Consultor de negocios y especialista en Exit Planning, Gustavo Schutt fundó Seidor Crystalis en la Argentina y hasta 2011 fue gerente general regional y presidente de varias empresas del grupo con oficinas en el país, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, México, Estados Unidos y Perú. Recientemente, publicó el libro La reinvención del dueño (editorial Temas), donde desarrolla cómo optimizar el valor de la venta de una empresa y de qué modo planificar y ejecutar esos procesos de transición. 

En diálogo con Forbes Argentina, analizó cuáles son los errores más comunes al momento de vender una empresa y cómo evitarlos. "Tener nuestras empresas siempre listas y preparadas como para venderlas es una excelente práctica; esto incluso servirá para que, si llegamos a tener un ofrecimiento de compra inesperado, no se caiga y poder aprovecharlo si es que el o los dueños quieren eso".

-Reinvención fue una de las palabras más escuchadas desde que se desató la pandemia para muchas pymes. ¿Puede compartir algunos casos de éxito que le hayan llamado la atención? 

Trabajo con dueños de empresas, pequeñas, medianas y grandes, y ellos en general suelen “reinventarse” y muchas veces junto con ellos, también lo hacen sus empresas. Mi libro, La reinvención del dueño justamente trata de cómo planificar y ejecutar esos procesos de transición por los cuales se atraviesa, y cómo prepararse  como dueños para decidir cuándo realizarlos. 

Para dar algunos ejemplos de las situaciones por las que pueden pasar (los dueños) y también optar, a lo largo de este proceso de reinvención, puedo mencionar: 
 

• - Pasar de ser dueño que trabaja en la operación a dirigir, para crear una empresa que los pueda trascender, que funcione con independencia de ellos mismos como dueños. Este es “el gran desafío” y gran creación de valor, y es un proceso muy importante de maduración y de reinvención. 
   
• - Realizar el traspaso de una generación a la siguiente, en forma planificada y ordenada, pasando los dueños, en general fundadores, a ocupar otro rol o a trabajar en otras actividades, 
   
• - Realizar la “venta” de la empresa, a un socio, a su propia gente (estas son ventas internas) o a un comprador estratégico o a un tercero externo o a un fondo de inversión, para luego continuar con una nueva actividad. 
   

-¿Qué es lo principal a evaluar antes de encarar un proceso de reinvención y/o transformación profunda en una empresa? ¿Esto aplica tanto a pymes como a grandes? 

Primero, entender los objetivos personales de sus dueños. Para eso deben preguntarse y contestarse: ¿Qué quiero? ¿Para qué lo quiero? ¿Qué me hace feliz? ¿Qué me hace o me haría sentir pleno? Evaluar la empresa junto con los dueños y aprender a “valuarla”. Es un proceso súper enriquecedor. Uno de los principales motivos de fracaso de este tipo de procesos es que los dueños tienden a pensar que sus empresas valen mucho más que lo que realmente valen. 

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De ahí la importancia y riqueza de esta actividad. Junto con la metodología anterior vamos a obtener juntos los proyectos más importantes para la empresa para “incrementar el valor”, para quitarle “contingencias” y “riesgos” y para hacerla más valiosa. Luego se trabaja en los proyectos más extensos que llevan más tiempo, cambios culturales, de procesos, en definitiva, todo dependerá de los objetivos de los dueños y de la ventana de tiempo que tengamos para trabajar. 

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• - Alinear los objetivos de la empresa con los de el o los dueños para cumplirlos y lograr lo que los dueños quieran. 
   
• - En caso que el dueño defina un proceso de transición, planificarlo, prepararlo, siempre intentando maximizar el valor de su empresa, y trabajando con el proyecto posterior, cuanto antes se comienza, mejor es. 
   
• - La empresa va a estar siempre preparada y el objetivo es tener más de una alternativa de transición disponible, para que cuando el o los dueños quieran ejecutarlas, puedan disponer de ellas. 
   
• - Aplica a todos las empresas donde están los dueños. 
   

-¿Cuáles son los errores más comunes al encarar estos procesos y cómo evitarlos? 

Uno de los principales errores es no planificar, no prepararse, no hacer... Es importante ir dando pasos para preparar la empresa. Se puede empezar con proyectos o procesos cortos y cuanto antes se comience mejor. 

Pensar que las “informalidades” no van a afectar. Son generadoras de contingencias, de riesgos que pueden llegar  a hacer fracasar algunos de estos procesos de transición. 

Falta de trabajo con sus equipos, falta de delegación y fuerte dependencia del dueño o de algunas personas clave. 

No hacerlo profesionalmente, intentar hacerlo por sí mismos. Son situaciones que tal vez se dan pocas veces, o hasta sólo una vez en la vida del dueño. En la mayoría de los casos es así y no han transitado por este tipo de procesos que suelen ser complejos y que involucran muchas aspectos y toca muchas aristas: personales, financieras, económicas, impositivas, legales, laborales, patrimoniales, de inversión por mencionar algunas. 

Luego, en cada una de las alternativas posibles, hay múltiples posibilidades de errores:
 

• -Hacer una transición generacional forzada. 
   
• -No trabajar acuerdos de accionistas (buy and sell agreements) con tiempo y con las previsiones necesarias, y en el momento que se necesitaría, no se dispone de ellas y muchas veces se generan crisis importantes. 
   
• -Anticiparse o no comunicar en tiempo y forma la decisión al equipo de colaboradores.
   
• -No manejar adecuadamente los tiempos para mostrar toda la información  de la empresa. 
   
• -Fallar en la comunicación con los clientes. 
   
• -Tener una única posibilidad. 
   
• -Falta de adecuada preparación y de posibilidades de generar información confiable y en moneda dura. 
  
   

-¿Y a la hora de poner en venta la empresa? ¿Cuáles son los errores más comunes?

Si no se trabaja con anticipación, algunos de los errores que suelen suceder son: 

• - Tener una idea de valuación, precio y/o condiciones fuera de mercado. 
   
• - Avanzar solo con una posibilidad (en determinado momento el poder lo tiene el otro). 
   
• - Falta de conocimiento acerca de su propia empresa, que puede ocasionar que  aparezcan  “sorpresas”. 
   
• - Falta de transparencia (esto normalmente hace que se caigan o fracasen las operaciones de venta). 
   
• - Falta de posibilidades de transferir: por alta dependencia del dueño, o de alguna figura importante, o porque no hay procesos o sistemas transferibles. O las relaciones con los clientes son personales del dueño y no de la empresa. 
   
• - Falta o mala documentación. 
   
• - Problemas de contratación con el personal. 
   

- Tomando en cuenta el momento económico que atraviesa la Argentina, ¿es momento para vender? ¿Cómo evaluar cuándo es el momento ideal para hacerlo? 

Hay tres momentos: un momento personal, otro que es el de la empresa y por último el del mercado (incluye a la situación país/región/ mundo). En mi experiencia, en general las transiciones se definen en su gran mayoría por el momento personal del dueño. 

Hay factores “push”, que empujan a una transición (salud, edad, incapacidades, desacuerdos , pérdida de la pasión o el interés sobre lo que antes nos gustaba, estrés (en estos momentos se da mucho),  para mencionar algunos y otros llamados “pull”, donde el dueño arrastra, lleva la iniciativa: quiere pasar a otra etapa de la vida, comenzar un nuevo proyecto, cosechar en el mejor momento de plenitud el valor de la empresa, para luego seguir, viajar por el mundo, disfrutar de los seres queridos. 

Entonces, cuando se dan estos factores, uno o más de uno, no importa tanto si es el mejor momento para la empresa o en el mercado, lo que manda es el deseo personal. 

Hay por supuesto un momento en que las empresas están en un punto óptimo. Hay momentos del mercado o ciclos que son de crecimiento y ciclos donde la actividad está deprimida. 

Si uno pudiese planificar seguramente quisiera optimizar los tres momentos. En la mayoría de los casos no se da, y prevalecen los factores personales.

-Vender la empresa pero seguir trabajando en ella como directivo. ¿Se hace? ¿Bajo qué condiciones? ¿Lo recomienda? 

Claro. En general, en la mayoría de los casos el o los dueños firman un contrato con el comprador y se tienen que quedar dos o tres años (es lo que más veo). Hay casos donde los dueños, que pasarían a ser exdueños, siguen muchos años como directores. Sin embargo, en la mayoría de los casos luego de haber vendido, ocurre una desvinculación. Pensemos: ¿cuál es el ánimo del dueño que vendió para reportar a los nuevos dueños? Y además por algún motivo quería vender, ¿no? Por eso en general hay una “reinvención” y el ADN de los emprendedores es continuar con algún otro proyecto y se reinventan. 

Hay que tener cuidado cuando parte del precio de venta es un “earn out”, o sea que el comprador ofrece como parte del precio, pagos sujetos al cumplimiento de objetivos o condiciones que debe cumplir en sus funciones el dueño que está vendiendo. En la mayoría de los casos son de muy difícil cumplimiento, por diversos motivos. Por eso, mi consejo es que, si se recibe un ofrecimiento de este tipo, por favor estén satisfechos con lo que cobran en efectivo o parte como adelanto y parte en cuotas garantizadas, pero que esa parte de la transacción ya les resulte satisfactoria (suficiente). De esta manera si luego se cumplen las condiciones del “earn  out”, será la frutilla del postre, pero mejor no contar con eso. 

-¿Puede contar algunos casos de ventas exitosas que podamos tomar como referencia? 

Hay muchos casos, pero en la cultura argentina en general  todos son  “confidenciales” porque  nadie quiere mostrarse exitoso, prefieren  mantener perfil bajo, por temas de seguridad,  impositivos, y otra diversidad de motivos. A veces, mostrarse exitoso, hasta puede ser mal visto. Muy diferentes son las culturas americana o israelí en las que  los casos exitosos, se muestran, se exponen y eso está bien visto. 

Casos conocidos son los públicos y publicados, luego hay muchísimos mas que no se publican por las razones antes comentadas 

-¿Y casos que no hayan resultado buenas negociaciones que podamos considerar como ejemplo a no seguir? 

Me han comentado y he visto algunos casos donde los dueños solo enfrentan este tipo de procesos con desenlaces muy malos: 

• - Desatienden el negocio: estos temas llevan mucha energía, mucho trabajo y el negocio tiene que seguir funcionando y cuanto mejor funciones va a ser mejor  para la transacción. No se debe dejar caer la actividad, ni el volumen ni la rentabilidad, todo lo contrario. 
   
• -Se dejan llevar por sus emociones:  en general son fundadores que han hecho crecer a “su empresa” y estos procesos les generan naturalmente sentimientos y reacciones personales que afectan al trabajo.
   
• -Inician un proceso sin conocer lo suficiente a la otra parte, y luego se frustran. Se pierde  mucho dinero y energía y ni que hablar de los aspectos emocionales. 
   
• - No trabajan sobre las “condiciones”. Hay veces que las condiciones son mucho más importantes que el precio. Me refiero a las condiciones completas de una transacción 
  Por muchos motivos recomiendo siempre trabajar con profesionales que se dedican a este tipo de trabajos, el no hacerlo casi siempre conlleva a muy malos resultados.