Lo nombraron vicepresidente ejecutivo de Unilever para Ecuador en febrero de 2020. El plan original era venir en mayo, pero le tomó un año y ocho meses asumir físicamente el cargo. Recién aterrizó en Guayaquil en septiembre de 2021. Mientras tanto, vía telemática, desde México, le tocó liderar una de las industrias más grandes del mercado, en la época más compleja en sus 25 años de historia en el país.
Por momentos se sentía como el director de un hospital; aunque en algún momento de su vida quiso estudiar Medicina y no se decidió. También sentía que era un general en una guerra, pero con un frente de batalla online. Mariano Smith nació en Buenos Aires, hace 51 años. Es casado y tiene tres hijos. Está acostumbrado a la alta competencia, ya que ha corrido cinco maratones y también ha aprendido a superar las lesiones. Ha jugado fútbol toda su vida y es hincha del Boca.
En 2003 se sumó al equipo de Unilever Argentina, como gerente de Trade Marketing Cuidado del Hogar para ese país, luego pasó a director de Marketing de Cuidado Personal, Cono Sur. En 2011 fue promovido a México, donde fue vicepresidente de Marketing de Cuidado Personal y Hogar de ese país; luego se movió a vicepresidente de Marketing Alimentos, de México y el Caribe, y también fue vicepresidente de Marketing de Belleza y Cuidado Personal, de México y el Caribe, y ahora ha retornado al sur del continente.
La pandemia lo tuvo varado en México, ¿qué pasó?
Había tenido la oportunidad de estar dos veces en Ecuador antes de la pandemia. Vine una vez, con mi familia, y la segunda, a conocer el equipo de Unilever. Mi última visita fue cuando se confirmó el caso cero de Covid-19. Recuerdo que estaba alojado en un hotel y, desesperado, compraba alcohol en gel. Volví a México, porque había comenzado el trámite de mi visa en el Consulado de Ecuador, pero luego se cerró todo. Mis hijos arrancaron la escuela de forma virtual en un colegio de Ecuador. Estuvieron así durante tres semanas, pero cuando vimos que la situación no se iba a normalizar, volvieron a su escuela en México, y lo que me demoró fue que terminaran el ciclo escolar allá, hasta que decidimos venir todos. Por suerte había estado acá y conocí las operaciones.
Estaba con los ojos cerrados.
Fue una situación inesperada y no planeada para nadie, por eso tardé en desembarcar en Ecuador.
¿Qué decían la familia y sus hijos que recibían clases en otro país desde México?
Muy difícil, ellos estudiaban en un colegio mexicano bilingüe, y acá comenzaron en un colegio ecuatoriano pero en inglés y de forma virtual. Eso fue superduro y mi decisión de volver a la escuela normal fue cuando vi que la situación no se iba a normalizar rápido. Los chicos no la pasaron bien. Fue ron tres semanas y mi mujer me dijo ¡ya!
¿Cómo era el día a día de operar la empresa?
Al principio fue difícil, más allá de la distancia, una situación de calamidad que uno no sabía lo que pasaba, la pandemia estaba explotando, Ecuador fue de los primeros países impactados, lo mismo en Unilever. En aquel momento no había protocolos, no se sabía bien lo que había que hacer, se iban tomando decisiones sobre la marcha. La primera decisión fue el cuidado de la gente, y, segundo, mantener el abastecimiento para las familias con productos esenciales, jabones y productos de cuidado personal.
¿Cómo fue el manejo del liderazgo en tiempos de virtualidad?
Fue un poco particular, pues la gente no me conocía; siempre digo que una de las cosas más claves fue la transparencia y claridad en la comunicación. Había que decirle a la gente lo que estaba pasando y, aunque hubiera incertidumbre, uno tenía que mostrarse certero. Siempre tengo una anécdota con alguien. Le digo: “Sabés las dudas que yo tuve, pero vos nunca me viste a mí dudando”. Al principio, con mi equipo, nos reunimos todos los días, luego tres veces por semana. La confianza se fue ganando en un momento crítico, donde uno se tenía que mostrar como un líder humano, cercano y transparente, que dice la verdad y sabe comunicar. Por momentos me sentía el director de un hospital y a veces un general de una guerra, porque todo el tiempo tenía que tomar decisiones como estar en el frente.
¿Cómo encontró a Unilever?
No me sorprendí de nada. La conocía desde la virtualidad, como si hubiese estado acá. Esta es una compañía que tiene clara cuál es su misión, hacia dónde va. La sostenibilidad es nuestra forma de hacer negocios, y llegar y ver que esas bases están sentadas me da esta tranquilidad y de a poquito volvimos a las oficinas.
¿Cómo está la producción ahora?
En los niveles de antes de la pandemia. Solo tenemos dos negocios bastante definidos. El de helados, de impulso, con productos de satisfacción inmediata, que básicamente se compran mucho más en el canal tradicional; y, nuestros negocios de cuidado personal y hogar, que se venden en el canal tradicional y supermercados. Hay categorías que han tardado en recuperarse más que otras.
¿Por ejemplo?
Los desodorantes, como la gente ya no salía a la calle, y el gel, que se usa para el cabello de los chicos, ya que dejaron de ir a la escuela. El negocio de helados cayó un 50 % en las primeras semanas, porque la gente se quedaba en casa, pero cambió el hábito y comenzó a comprar los helados en potes, a través del delivery.
¿Los niveles de ventas se han recuperado?
Tenemos posiciones de liderazgo en casi todas las categorías en el país, entre 30 % y 35 % en participación de mercado en categorías de cuidado de cabello, 50 %, en detergentes, y entre 60 % a 70 % en helados. Entre abril y mayo de 2020 las ventas cayeron, ese año vendimos US$ 234,46 millones. El 2021 ya tuvimos una recuperación con US$ 235,59 millones y una ganancia neta de US$ 15,27 millones. Para este año calculamos un crecimiento en ventas entre 5 y 10 %.
¿Qué pasó con el personal?
Al inicio de la pandemia, por el nivel de ausentismo, tuvimos que salir a contratar personal temporal y las plazas aumentaron para cubrir las bajas de empleados que estaban enfermos. Ahora, tenemos 700 empleados, 400 son operativos y 300 administrativos. Y los que son de la parte productiva están entre las dos plantas, de helados y detergentes, y el Centro Nacional de Distribución, para congelados y secos. Pero a través de la cadena de valor, puntos de ventas, tiendas de barrios, autoservicio, generamos más de 140.000 plazas de trabajo.
¿La producción de helados Pingüino ya se recuperó?
Polito es un producto estrella, con 100 millones de unidades vendidas en Ecuador. Con eso nos ubicamos como el segundo país a escala mundial en venta de helados. Otras marcas de gran demanda son los Gemelos, Cornetto, Casero y Magnum, que ya empezamos a exportar a Brasil.
¿A cuánto asciende la exportación?
Lo proyectado para exportar a Brasil durante 2022 son 300 toneladas de Magnum. Hasta la fecha hemos enviado 170 toneladas. Ya teníamos Magnum en ese mercado y esto es para cubrir toda la demanda, que muchas veces es mayor que la producción local. Y también exportamos parte del portafolio a Venezuela. El año pasado fueron 82 toneladas de helados y este año será similar.
El año pasado Unilever cumplió 25 años de operaciones en Ecuador, ¿cuáles son los planes de expansión?
En 1996, llegamos a través de la compra de Pitihela, que era la dueña de Pingüino, y luego, en 2000, formalizamos la compra de Jabonería Nacional, consolidando nuestra presencia en el mercado. Con 25 años, por supuesto que tenemos perspectivas de seguir operando en Ecuador. Este es un negocio importante y un país de tamaño medio de lo que es Unilever, pero nuestro compromiso es seguir en adelante con estas líneas de productos y otras líneas. Si vemos el portafolio de Unilever global en otros países, hay categorías en las que no estamos presentes.
¿Cómo cuáles?
Knorr es una marca de alimentos, tipo sopas y pastas, no hemos vuelto a traerla, porque durante la pandemia la cadena de distribución tuvo problemas y decidimos salir. El portafolio de personal care y home care se podría ampliar, no tenemos limpiadores para el hogar, sí detergentes. Las otras categorías podrían ser oportunidades para nosotros. Acabamos de lanzar Deja líquido para diluir, la ventaja de este producto es que es concentrado, reduce el consumo de plásticos y de agua. Esto lo que hace es transformar categorías, desarrollar el uso de productos líquidos y plástico reciclado y reciclable. Antes la botella se botaba, ahora se recicla.
¿Tienen planes de sacar otros productos este año?
En helados acabamos de lanzar el Sánduche mini, con relleno de chocolate, y el Unicornetto, inspirado en los unicornios. También innovamos en los potes (perdón por el mexicano), lanzamos pingüinos trío de chocolate. En el resto del año lanzaremos entre cinco y seis innovaciones más. Unilever tiene más de 27 marcas principales en el portafolio. Entre 700 a 800 ítems, incluyendo los helados. Solo helados, entre 80 y 100 productos en distintas presentaciones.
¿En qué consiste 'Soy pingüino' y 'Telepingüino'?
Soy pingüino está orientado a vendedores móviles, que manejan los carritos, tenemos alrededor de 1.200. Es un programa de capacitación en técnicas de ventas. Lo hemos hecho por un sentido inclusivo. El 55 % de los vendedores es gente mayor de 50 años, el 30 % tiene situación de vulnerabilidad y el 15 %, problemas de discapacidad. Durante la pandemia incorporamos el sistema de televentas, Telepingüino. Como no se podía salir a la calle, empezamos a usar el teléfono para comunicarnos con vendedores y tenderos.
¿Cuáles son los planes de inversión?
En los últimos cinco años hemos invertido alrededor de US$ 75 millones en equipos para producir helados, en eficiencia de plantas industriales, o compra de maquinaria y en publicidad. La idea es proyectar un nivel de inversión similar para los próximos cinco años, alrededor de US$ 15 millones por año.
¿A qué se destinaría?
Una parte, para seguir buscando eficiencia productiva, otra para colocar más congeladores o reemplazarlos y además de eficiencia en nuestras plantas industriales. Hay maquinaria que se deprecia y hay que reemplazarla, si se fabrica un nuevo helado hay que poner un dosificador…
¿El consumidor ha cambiado con la pandemia?
Hay de todo un poco, hay hábitos que fueron puntuales en el momento y dejaron de serlo, y otros que llegaron para cambiar. Al inicio el consumo de alcohol en gel fue masivo y sacamos una línea, si bien se sigue consumiendo, no en los niveles de la pandemia. Todo lo que tiene que ver con higiene personal o limpieza del hogar, los productos antibacteriales, eso permaneció, se adquirieron nuevos hábitos. En definitiva, la persona quiere prevenir cosas que aprendió que pueden afectar a su salud. (I)