Con una valuación de US$ 3.100 millones, Tiendanube se convirtió en el último año en la 5° startup más valiosa de la región -estatus al que llegó gracias a la última ronda de inversión, en agosto de 2021, de US$ 500 millones-. Santiago Sosa es su CEO pero, además, es uno de los cuatro fundadores de la compañía, que nació como un proyecto de la facultad que arrancaron como hobby, pero siempre con la idea de que fuera un negocio.
-¿Cuáles fueron los obstáculos más difíciles de sortear?
-Hubo muchos y los hay todos los días, emprender se trata de esto. Nos gusta hablar de resolución de problemas y siempre nos paramos en una posición crítica en la que miramos cuáles son los dos o tres puntos más importantes para nuestros clientes y cómo los resolvemos. Los obstáculos cambiaron mucho. Al inicio, el primer gran obstáculo fue cómo nos convertimos o reconvertimos de cuatro estudiantes de Ingeniería Informática en cuatro emprendedores que tienen que lidiar con problemáticas que exceden a lo que es el desarrollo de software. Aprender temas de marketing, legales, ventas, comercial, atracción de talento, constitución de una compañía.
-¿Y después?
-Empezar a lidiar con el mundo de inversores y tener algo más de presión (saludable) externa, ir expandiendo el equipo. Cada estadio fue distinto. La entrada al mercado brasileño fue súper desafiante; hoy nos está yendo excelente, pero costó casi una década. En todo lo que hemos logrado siempre la sensación es que estamos al inicio, que todavía hay mucho por hacer. Hoy el desafío es cómo manejamos una compañía a una escala que nunca tuvimos, de casi 1.000 personas. Es una realidad totalmente distinta a cuando éramos cuatro amigos en la misma mesa.
-¿Cómo proyectan la compañía de acá a 5 o 10 años?
-Todo lo que hacemos, soñamos, desarrollamos, diseñamos y pensamos tiene que ver con ayudar a un emprendedor o emprendedora, una Pyme o un negocio familiar a ingresar a la economía digital. Tenemos un frase, “Bajar las barreras de emprender a cero”, que es utópica, pero creo que la ambición tiene que tener un elemento utópico hasta con un poquito de ingenuidad. Entonces, es seguir construyendo un ecosistema donde cualquier Pyme pueda acceder a lo que necesita para desarrollar su propia marca.
-¿Cómo se plasma?
-Desde un punto de vista del negocio hay iniciativas importantes. Una es la estrategia de ecosistema, que consiste en permitir que terceros, o sea un desarrollador de software, desarrollen aplicaciones, que son mejoras o expansiones de la plataforma. No podemos resolver todos los problemas de nuestros clientes. Nos enfocamos en algunos, arrancamos con gestión del inventario y de las órdenes, el procesamiento de pago, envíos, pero hay un montón de cosas que se las delegamos al ecosistema. Después, estamos incursionando en forma directa en soluciones de pago: lanzamos una solución de pago en Brasil y la idea es expandirla a la región. Compramos una compañía de envíos en Brasil. Y expansión internacional: el año pasado empezamos con México, pero Latinoamérica es una región de más de 600 millones de habitantes, así que crecer en países como Colombia, Chile y Perú tiene sentido.
-¿Cómo es la estrategia en pagos y logística?
-Empezamos en Brasil, lanzamos una solución de pago a principios del año pasado. Es una oportunidad de ayudar a nuestro cliente a bajar costos; por lo general, los costos de pago son unos de los más importantes que tiene nuestro cliente. Vamos a estar trayendo esta solución a Argentina y a México este año. También en Brasil adquirimos una compañía de envíos. Envíos es el desafío número 1 del comercio electrónico. Los grandes marketplaces están invirtiendo mucho en infraestructura logística para sí mismos. La Pyme no tiene acceso a ese proyecto de logística a menos que venda en un marketplace. Es difícil para un pequeño negocio tener la infraestructura logística, entonces estamos tratando de nivelar ese campo de juego. Estamos empezando a invertir en infraestructura logística con operación real, con depósitos, con gente que opera, con flota, pero con la misma tesis de directo al consumidor.
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-Un servicio que le dan?
-Claro. Y está conectado a tu Tiendanube, las cajitas van a tener tu nombre y tu marca va a seguir en el centro; nosotros vamos a ser un proveedor de tecnología con un servicio adicional del mundo real, pero es un enfoque bien distinto. Arranca en Brasil y se va a ampliar a Argentina y México, seguramente en 2023.
-¿Y pagos?
-Es una solución de pagos nuestra que en principio viene en dos pasos. El primero es que cuando vas a la Tiendanube del cliente, cuando ponés tarjeta de crédito, que procese directamente con una integración nuestra. Y eso le permite al cliente bajar mucho el costo, el 20% o 30%. Después va a venir una marca que va a ser una especie de billetera, y el objetivo es que la experiencia de compra sea mucho más rápida. Eso viene a Argentina y México este año.
-¿El ciclo completo?
-Decidimos enfocarnos en cuatro o cinco necesidades que entendemos que son en donde nos podemos diferenciar; tiene que ver con gestión del catálogo, de las órdenes, de los pagos y de los envíos. Pero hay muchas cosas alrededor de esto, entonces tenemos una estrategia de ecosistema: invitamos a desarrolladores de otras empresas a que desarrollen extensiones de Tiendanube y les ofrecemos en conjunto al cliente final un paquete mucho más completo. Es una relación simbiótica porque nos ayuda a que nuestro cliente esté más contento, a ellos se les resuelve una necesidad y al tercero se le crean negocios.
-¿Cómo es que vengan los inversores a buscarte? Suele ser al revés?
-Esto de que nos vinieron a buscar pasó el año pasado, nuestra historia fue más de remarla. Casi todas las rondas previas que hicimos requirieron mucho trabajo. Esta vez fue una locura, se cerró en 6 días. Se alinearon todos los planetas, porque quedó muy en evidencia que el ecommerce va a ser muy grande.
-¿La pandemia dio un empujón?
Estaba este empujón de contexto, el hecho de que habíamos trabajado durante 10 años en crear un producto al que le estaba yendo muy bien y que se vio acelerado a ser un jugador regional. Y hubo algo de habilidad nuestra de saber navegar inteligentemente el momento y aprovechar la oportunidad. Nos llamaban. Cada dos o tres días era un nuevo inversor tocando la puerta y decíamos que no, porque ya habíamos captado casi US$ 100 millones 6 meses antes.
-¿Estaban bien?
-Claro. Pero un viernes a la tarde digo: “Che, ¿no estaremos siendo demasiado cabezaduras?”. Llamé al equipo y decidimos intentarlo. Actualizamos el material, llamamos a los inversores el martes, y a las 3 o 4 horas ya teníamos la primera oferta. Para el lunes siguiente teníamos 5 y lo cerramos.
-¿Qué es más desafiante: formar el equipo de trabajo o mantener el servicio y calidad a medida que crecen?
-Es bastante circular porque la calidad de la plataforma y del servicio dependen del equipo, con eso llegan más clientes y más clientes te permiten traer más equipo porque podés seguir invirtiendo. Son círculos virtuosos. Dicho eso, la conformación del equipo es uno de los desafíos más grandes que uno tiene a la hora de emprender por dos motivos: por un lado, buscamos gente preparada, trabajadora y con actitudes, y el mercado es competitivo. Pero lo más relevante es que hay una cultura. Y hoy, cuando miramos el equipo, de casi 1.000 personas, es difícil mantener eso a una escala tan grande y es lo que estamos aprendiendo a hacer.