Durante décadas, fue un enigma en la banca: ¿cómo se construye un negocio sostenible y rentable que atienda a consumidores de rentas bajas y medias? Hace dieciséis años, Chris Britt, entonces director de producto de Green Dot, creía haber descubierto la respuesta: el depósito directo de la nómina. Green Dot vendía tarjetas de débito prepagadas a estadounidenses con problemas de liquidez y sin cuentas bancarias tradicionales, y Britt vio que los clientes a los que se les ingresaba automáticamente la nómina en sus cuentas Green Dot utilizaban la tarjeta para pagar prácticamente todos sus gastos. Con cada pasada de la tarjeta de débito, Green Dot se embolsaba parte de las tasas de intercambio -el cargo del 1% al 2% que los comerciantes pagan por aceptar tarjetas de débito y crédito.

Las personas con domiciliaciones eran claramente las ballenas del negocio", afirma Britt, de 51 años, cofundador y CEO de Chime, el mayor banco exclusivamente digital del país, con 1.500 millones de dólares de ingresos anualizados y siete millones de clientes que utilizan sus tarjetas para 8.000 millones de dólares al mes en transacciones.

Chime tardó 12 años de altibajos en llegar a este punto, y aún no es rentable de forma consistente. Pero a pesar de todo, Britt se mantuvo fiel a su misión de servir a los menos pudientes. Ahora, con una oferta pública inicial en su punto de mira -posiblemente ya el año que viene-, Britt, su equipo ejecutivo y algunos de sus inversores se abrieron a Forbes, proporcionando nuevos detalles sobre el negocio, su historia (incluidos los pasos en falso) y sus planes de futuro. Hasta ahora, Chime ni siquiera había revelado su cifra de siete millones de clientes.

Recorrido y números

Britt está sentado en su espaciosa oficina de la esquina de un edificio de 48 plantas en el debilitado distrito financiero de San Francisco, con el nombre de Chime pegado en grandes letras verdes en tres puntos diferentes del exterior del edificio. Firmó el contrato de alquiler de la oficina en septiembre de 2021, ocupando un complejo de 58.500 metros cuadrados que abarca seis plantas.

El espacio está repleto de plantas, cinco elegantes merenderos, una cafetería gratuita con un amplio menú y una amplia terraza en la azotea con vistas panorámicas. En este día de vacaciones de primavera, en el mundo del trabajo híbrido, las oficinas tienen una sensación de vacío; unas tres cuartas partes de los empleados locales de Chime suelen acudir a la oficina los martes y los miércoles, dice la empresa.

El edificio cuenta la historia de la vertiginosa expansión de Chime en pleno auge de la tecnología financiera impulsada por la pandemia, su retirada estratégica (despidió al 12% de los trabajadores en 2022 y aún no ha estrenado una de sus seis plantas) y la senda de crecimiento más sostenible que parece haber emprendido ahora.

En agosto de 2021, Chime recaudó 750 millones de dólares a una valoración de 25.000 millones, con lo que el total de fondos recaudados ascendió a 2.300 millones. Hoy, estimamos que vale alrededor de 8.000 millones de dólares basándonos en múltiplos de valoración de empresas fintech comparables. También estimamos que Britt y el cofundador Ryan King, que dirige la parte tecnológica, poseen aproximadamente un 5% de la empresa cada uno. Eso significa que fueron brevemente -sobre el papel- multimillonarios y que ahora valen unos 400 millones de dólares cada uno.

En 2023, los ingresos de Chime crecieron un impresionante 30% hasta unos 1.300 millones de dólares, de los que más de 1.000 millones correspondieron a beneficios brutos. Pero gastó unos 270 millones de dólares en marketing, según la empresa de medición de medios Vivvix, y una vez contabilizados esos y otros costos, que van desde I+D hasta pérdidas por fraude, perdió unos 200 millones de dólares, según una persona familiarizada con sus finanzas. Chime afirma que fue rentable en el primer trimestre de 2024. Y lo que es más importante, aún dispone de 900 millones de dólares en efectivo para financiar sus ambiciones a corto plazo.

Chime es, indiscutiblemente, el principal actor entre los “bancos” exclusivamente digitales: en realidad, no tiene estatuto de banco, pero se asocia con Bancorp Bank y Stride Bank para ofrecer productos bancarios como cuentas corrientes y de ahorro. Sin embargo, cuando se lo agrupa con los bancos de verdad, la cuota de mercado de Chime es sólo de un dígito bajo; Chase, por ejemplo, tenía 54 millones de clientes móviles activos a finales del año pasado.

Hasta ahora, Chime atrajo sobre todo a jóvenes estadounidenses que ganan entre 35.000 y 65.000 dólares al año a sus cuentas corrientes y tarjetas de débito gratuitas. (No le proporcionará un talonario de cheques tradicional, pero puede enviar cheques en papel a través de su aplicación). Construyó un negocio exigiendo a los clientes que establezcan un depósito directo para tener acceso a una creciente lista de características, incluyendo US$ 200 de protección gratuita contra sobregiros y una tarjeta de crédito garantizada que ayuda a construir su puntuación de crédito. Britt y King afirman que, al basarse en la tecnología y no tener sucursales físicas, su costo para atender a cada cliente es sólo un tercio del de un banco tradicional.

A pesar de su ventaja en costOs, Chime tiene algunas vulnerabilidades al acecho, entre las que se incluyen una ofensiva reguladora contra las entidades no bancarias (la Administración Biden y la Secretaria del Tesoro Janet Yellen han jugado con la idea) y movimientos de los grandes bancos para invadir su terreno.

Además, para hacerse atractiva a los inversores públicos y ser rentable de forma constante, necesita ampliar su línea de productos y, hasta cierto punto, su base de clientes. Britt quiere que Chime sea la cuenta principal de los particulares con ingresos de hasta 100.000 dólares, es decir, más del 75% de los trabajadores estadounidenses. Es una tarea difícil, ya que casi todos los clientes potenciales con ingresos entre 65.000 y 100.000 dólares ya tienen cuentas corrientes en bancos tradicionales y necesitarán una razón de peso para cambiar.

En cuanto a la expansión de productos, Chime anuncia hoy su primera incursión real en los préstamos, la parte más rentable de la banca de consumo, y un paso crucial para hacerla menos dependiente de los ingresos basados en el intercambio. Los clientes podrán pedir un préstamo personal a tres o seis meses de hasta 1.000 dólares al instante. No es necesario comprobar el crédito para solicitarlo y no se cobran comisiones por demora, aunque cualquier impago será comunicado a las agencias de crédito.

Cada préstamo a corto plazo tiene un importe fijo en dólares de intereses que se traduce en una tasa porcentual anual que oscila entre el 6% y el 36%. Chime espera que los préstamos se conviertan en realidad en uno o dos meses, a la espera de la aprobación de las autoridades reguladoras.

En algún momento -no se compromete con una fecha- Britt también planea empezar a ofrecer cuentas de jubilación y ETF. ¿Cripto? Eso ayudó a Robinhood a crecer rápidamente, y la aplicación Cash de Block -un competidor directo en opinión de Britt- permite a los clientes comprar, vender y transferir Bitcoin. No es así como rueda Britt. “No creo que empujar agresivamente el cripto a personas que no tienen otras inversiones sea responsable”, dice.

“Este no es un equipo que se mueve rápido y rompe cosas”, observa Kirsten Green, una de las primeras inversoras de Chime y fundadora y socia directora de Forerunner Ventures.

La historia de Chris Britt

Es natural que Britt se centre en los menos pudientes: nació y creció en Mount Vernon, un pueblo de unos 70.000 habitantes situado al norte del Bronx, en Nueva York. “Es un pueblo bastante duro, de clase trabajadora y obrera”, dice. Sus padres se divorciaron cuando él tenía cinco años y pasaron apuros económicos; dice que su madre tuvo trabajos como vender aspiradoras Electrolux de puerta en puerta, mientras que su padre “no siempre fue el más responsable económicamente” y tuvo trabajos que iban desde vendedor de cosméticos a dirigir un servicio de conserjería.

La madre de Britt, apurada por llegar a fin de mes, lo enviaba solo a Manhattan para que se presentara a audiciones de actuación infantil, y él se presentó en varios anuncios de televisión, incluido uno de Burger King de 1977. También hizo dinero con una ruta de periódicos, paleando nieve y sirviendo helados en Baskin Robbins.

La suerte de Britt mejoró cuando un vecino, un líder retirado de los Boy Scouts of America que entonces rondaba los sesenta años, le echó una mano. Joe Sonneborn, fallecido en 1998, cuidaba de Britt después de la escuela, pagó parte de su matrícula que no cubría su beca en la lujosa escuela Rye Country Day y contribuyó con decenas de miles de dólares a su matrícula en la Universidad de Tulane. (Cuando Chime salga a bolsa, dice Britt, destinará el 1% de sus acciones a becas para chicos con bajos ingresos).

Tras graduarse en Tulane en 1995, con una licenciatura en historia y una especialización en economía, Britt se convirtió en consultor de gestión en Accenture, y luego pasó a la empresa de tecnología publicitaria Flycast, a la firma de análisis de medios Comscore y a Visa. En 2007, se incorporó a Green Dot, una de las primeras empresas en colocar tarjetas de débito prepago en los estantes de establecimientos minoristas como CVS y Walmart.

Era director de producto cuando salió a bolsa en 2010 con una valoración de 1.500 millones de dólares y vio cómo el precio de sus acciones caía en picada durante los dos años siguientes; hoy, la capitalización bursátil de Green Dot es inferior a 500 millones. El negocio, concluyó Britt, tenía dos grandes problemas. En primer lugar, pagaba elevadas comisiones a los minoristas por llevar sus tarjetas y repercutía esos costos en los consumidores. En segundo lugar, tenía una imagen de marca poco atractiva. “Era el producto que se adquiere cuando se tiene mala suerte”, afirma Britt. “De ahí no se puede subir de categoría”.

A mediados de 2012, Britt vio su estreno. Los grandes bancos seguían luchando por reconstruir su reputación y sus beneficios tras la crisis financiera de 2007, y Wells Fargo anunció que empezaría a cobrar 7 dólares al mes a los consumidores que hasta entonces habían disfrutado de una cuenta corriente gratuita, a menos que mantuvieran un saldo mínimo diario o 1.500 dólares.

La verdad es que los clientes también podían eludir las comisiones estableciendo el depósito directo de sus nóminas, que era el santo grial de Britt. Sin embargo, el mensaje que transmitían las noticias sobre la medida de Wells Fargo era inequívoco: los grandes bancos no querían al tipo de personas con las que Britt creció: estadounidenses de clase media-baja que vivían al día y no podían mantener un saldo de 1.500 dólares.

Ese año fundó Chime con King, un ingeniero de software de 47 años con un máster en Stanford que había trabajado durante una década en Plaxo, el sitio de redes sociales creado por el cofundador de Napster, Sean Parker. (Más tarde fue adquirida por Comcast).

Los comienzos

Britt sabía que quería dirigirse a clientes con ingresos bajos y medios y convencerles de que subieran el depósito directo. “Desde el principio, Chris y Ryan sabían que no querían ir a por los fundadores tecnológicos de San Francisco o los banqueros de Nueva York”, afirma Satya Patel, de Homebrew Ventures, que invirtió en la primera ronda de financiación de Chime, de 3 millones de dólares. “Apuntaban al corazón del país”.

Entonces, erraron el tiro. Chime lanzó su tarjeta de débito en abril de 2014 utilizando las recompensas por compras y los cupones como gancho. Recaudó 8 millones de dólares en financiación ese noviembre y dijo a los inversores que tendría 150.000 titulares de tarjetas a finales de 2015. Pero la investigación de Melissa Alvarado, una nueva analista contratada (más tarde se convirtió en directora de marketing), descubrió que los nuevos titulares de tarjetas de débito no sólo no estaban configurando el depósito directo, sino que ni siquiera pensaban en ello como una característica de Chime. Su conclusión basada en la investigación: la banca básica, sin comisiones, despertaba por sí sola el interés de la gente, y permitiría a Chime golpear a sus clientes en la cabeza con un empujón para el depósito directo.

Los conocedores de Chime creen que parte del escepticismo de las sociedades de capital riesgo se debe a su ignorancia de las realidades de las finanzas de los estadounidenses con rentas más bajas. “No estábamos resolviendo un problema con el que los inversores de Silicon Valley estuvieran familiarizados”, afirma Alvarado.

Britt adoptó el nuevo enfoque, pero le costó más de un año de valioso tiempo. A finales de 2015, Chime sólo tenía 7.000 usuarios activos, no 150.000. Recaudar dinero de nuevo fue agotador: Britt y King acudieron a casi 100 empresas de capital riesgo. En 2016, finalmente consiguieron una “ampliación de la serie A” de 9 millones de dólares liderada por Lauren Kolodny en Aspect Ventures, a una valoración plana de sólo 34 millones de dólares.

La recaudación de fondos al año siguiente no fue mucho más fácil. Los inversores potenciales seguían señalando el destino de Simple, un banco digital muy respetado fundado en 2009 que había sido adquirido por el BBVA por 117 millones de dólares en 2014, una pequeña salida que indicaba una economía insostenible. Entretanto, Clinkle, una tecnología financiera de moda respaldada por Richard Branson, logró poco más allá de quemar el efectivo de los inversores.

Hans Morris, que dirige NYCA Ventures, consideró y pasó de Chime tanto en 2016 como en 2017. El problema, tal y como él lo veía: “No tenés muchos ingresos porque no querés cobrar muchas comisiones. Y tenés altos costos de adquisición de clientes, poco gasto entre los clientes, no mucha lealtad y alta rotación”.

A mediados de 2017, a Chime le quedaban entre seis y nueve meses de liquidez, y una gran empresa tecnológica que cotizaba en bolsa se ofreció informalmente a comprarla por entre 60 y 70 millones de dólares. Britt y King rechazaron la oferta y finalmente cerraron una ronda de 18 millones de dólares con la firma de capital riesgo Cathay Innovation, con sede en San Francisco, como nuevo inversor principal.

Finalmente, al año siguiente, la combinación de características de Chime empezó a calar entre los clientes potenciales. La más innovadora fue el acceso a los cheques de nómina domiciliados dos días antes, algo que los bancos podrían haber hecho, pero nunca tuvieron incentivos para hacerlo.

Chime también puso en marcha una cuenta de ahorro; la opción de transferir automáticamente parte de la nómina a esa cuenta de ahorro; retiradas gratuitas en una red de 38.000 cajeros automáticos; y sin comisiones por descubierto, la perdición de quienes viven al día. Los bancos cobraban entonces a los consumidores más de 30.000 millones de dólares al año en comisiones por descubierto, en parte por la forma en que procesaban las transacciones, rebotando múltiples cargos a 35 dólares cada uno. 

Las referencias boca a boca empezaron a dispararse y los costos de adquisición de clientes se redujeron drásticamente. En 2019, el procesador de pagos de Chime sufrió una interrupción que dejó a unos 500.000 clientes de Chime sin acceso a su dinero durante varias horas, pero también lanzó su servicio de protección contra sobregiros SpotMe, que permite a un cliente de Chime pedir prestados hasta 200 dólares sin intereses ni recargos por demora. Por supuesto, para obtener esa u otras atractivas prestaciones, era necesario subir el depósito directo.

El modelo de ingresos de Chime basado en el intercambio subvenciona esas prestaciones gratuitas. Sus ingresos por intercambio engordan gracias a una disposición de la Enmienda Durbin, llamada así por el senador Dick Durbin (demócrata de Illinois), que la impulsó como parte de la Ley Dodd-Frank de 2010. Esa disposición permite a los bancos con menos de 10.000 millones de dólares en activos (como Bancorp y Stride, con los que se asocia Chime) cobrar tasas de intercambio de débito sustancialmente más altas por transacción que las que pueden cobrar los grandes bancos. Además, a medida que su número de clientes y su volumen de transacciones fue creciendo, Chime pudo negociar una mayor parte de las tasas de intercambio que se reparten entre los bancos, los emisores de tarjetas y las redes de pago como Visa.

“Chris fue capaz de construir una marca a la que sus clientes son fieles”, afirma hoy Morris, el capitalista que no invirtió. “No es diferente de Amex u otras grandes marcas que tienen lealtad de los clientes, pero no se pueden nombrar muchas empresas de servicios financieros que tengan precios justos y este tipo de lealtad entre este grupo demográfico”.

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