El estilo minimalista de su escritorio refleja el trabajo de Guillermo Lasso Alcívar: ordenado, sencillo, disciplinado y competitivo. Un cuadro de gran tamaño que muestra una cancha de tenis adorna la pared posterior, acompañado de retratos familiares. Practicó el tenis por largo tiempo con gran intensidad y eso le dejó muchas lecciones. Comenzó a jugar a los 12 años y se retiró cuando tenía 22, después de competir para Pennsylvania State University, donde estudió un BA, Economics and Management. "Creo que el tenis y el deporte me ayudaron a formarme porque tiene mucho que ver con disciplina, resiliencia, repetición, entrenamiento, esfuerzo. Siempre ha sido parte de mi vida y la cancha me encanta porque también representa mi cancha de la vida. Es muy clara, tiene las líneas donde está afuera, adentro. De alguna manera limita muy bien lo que para mí son mis valores, principios, ideales, visión, etcétera". Juega tenis con frecuencia, practica fútbol, corre mucho, pero sin música, porque así puede pensar y escuchar lo que pasa a su alrededor. 

Después de más de una hora de sesión de fotos en un salón de reuniones, contiguo a su oficina, el presidente ejecutivo de Banco Guayaquil, una de las instituciones financieras más importantes de Ecuador, conversó con Forbes en el edificio matriz, ubicado en pleno centro bancario del Puerto Principal. Adentro, el ruido de la ciudad era imperceptible, en una mañana que se pintaba lluviosa, en los primeros días de enero de 2025. 

Hay una frase que se destaca en letras grandes en una de las columnas del despacho: "Facilitar la vida de millones de ecuatorianos cada día". Lasso, que cumplirá 40 años en marzo, lidera un banco con 2,6 millones de clientes a escala nacional al cierre de 2024, una red de servicios bancarios de 21.227 puntos y 2.864 colaboradores. Es un banco con altos indicadores de gestión. Con un índice de solvencia de 15,09 %, que representa 6,09 % por encima del requerimiento normativo y un patrimonio técnico de US$ 952 millones. Tiene una liquidez global de US$ 2.643 millones, con un índice del 40,79 %. El indicador de rentabilidad sobre patrimonio se ubica en 16,68 %, el segundo más alto del top 10 del ranking de bancos en el país. La cartera bruta alcanzó US$ 5.758 millones, que equivale al 11 %, mientras que el sistema creció apenas 9,03 %. La utilidad neta llegó a US$ 120,1 millones, en un año que se convirtió en "muy desafiante" para Ecuador. En 2024, cerró con un hito al superar los US$ 1.000 millones en ventas, con US$ 1.064 millones, que significó un crecimiento de 16 %, uno de los más altos del sistema bancario.

Lasso habló de cómo lidera la transformación de la entidad, los pilares bancarios, su estilo de liderazgo, su formación, y los aprendizajes para forjar su carrera de más de 17 años en el banco, desde gestor financiero y de proyectos, vicepresidente de Banca Personal y Pyme, presidente ejecutivo de Corporación MultiBG, vicepresidente ejecutivo-gerente general, hasta que en octubre de 2023 asumió la presidencia ejecutiva, el mismo año que Banco Guayaquil cumplió 100 años de historia. 

¿Cuáles son los pilares de esta transformación que comenzó con la llegada a este sillón?

Un poco antes había cambiado el proceso de transformación del banco. En 2020 definimos tres pilares básicos de cómo queríamos que nos perciban casa fuera, y era lo que escuchamos de nuestros clientes, que nos decían: "Queremos un banco que sea cercano, sencillo y transparente". De alguna manera eso le dio forma a mucho de lo que ya estábamos haciendo. También tenemos escrita una definición del negocio bancario desde 1996 que define la cancha en la cual jugamos. Este es un negocio de prudencia no de audacia, altamente creativo, de eficiente cobertura nacional e internacional; es un negocio de personas para personas. Eso también dio una pauta para nuestra filosofía de atención y servicio, que es la empatía bancaria. Entonces, hay que ponerse en los zapatos del otro, en este caso el cliente, y ahí comienzan muchos cambios. Tomamos el eslogan de "Primero tú", que es algo que tratamos de vivir realmente, y comenzamos a tocar muchos temas operacionales, de negocio para que esto se asentara y no se quedara en grandes enunciados, sino que el cliente lo comenzara a vivir y a sentir. 

¿Más que una tendencia es lo que necesita el cliente?

Sí, hoy, cuando el cliente interactúa con un banco, lo que lo que requiere es una plataforma de servicios, de productos y demás. La estrategia que desarrollamos en 2023 y lanzamos se llamó "Conecta", habíamos tenido nuestro plan estratégico "Céntrico", que ponía el cliente en el centro, y después dijimos cómo conectamos cosas que tenemos, contamos con una gran plataforma de servicios y productos digitales, cerca de 21.000 puntos de atención nacional. "Conecta" tiene varios pilares estratégicos y objetivos, pero lo principal es vincular a clientes al banco, desarrollar esas relaciones y retenerlos, utilizando productos y servicios diferenciadores, habilitados por la tecnología. Tenemos una aplicación digital que es la mejor valorada del mercado, y aproximadamente 2,6 millones de clientes activos, de los cuales 1,5 millones se atienden por canales digitales, un 60 %. Aproximadamente el 80 % de nuestras cuentas, entre ahorros y corrientes, se abren en canales digitales. El 82 % de las pólizas acumulación se contratan a través de la app y cerca del 75 % de nuestros multicréditos de consumo se colocan de forma digital.

¿Eso es confianza también?

Sí, y lo interesante es que en 2024 crecimos en 360.000 clientes, 17 %, un número muy importante considerando el gran tamaño del banco. Creo que estamos siendo exitosos en llevar adelante esta estrategia, mientras en el banco se viven transformaciones relevantes, porque cuando uno se propone la estrategia y traza el rumbo no basta solamente con eso, tiene que empezar y ejecutar de acuerdo con esa estrategia. No creo en las estrategias que se traducen a un bonito cuaderno y luego se guardan en el escritorio, sino que cuando trabajo en estrategia exijo y digo —con mucha vehemencia— que quiero terminar con un documento que me obliga a trabajar, de lo contrario está mal hecho. Nos propusimos el Plan Estratégico Conecta e inmediatamente nos obligó a transformarnos y a comenzar a vivir la transformación de otra manera, y ese es un proceso muy valioso que hemos estado viviendo durante 2024, que nos ha obligado a organizarnos de una manera diferente. Teníamos un área que era de transformación y eso ya no existe más.

¿La transformación es transversal?

Hoy es transversal y no depende de un área, sino de toda la organización. Esa área de transformación se convierte en productos de innovación. La banca de personas también crea unos equipos de trabajo diferentes que llamamos internamente "tribus", que son multidisciplinarios, integrados por desarrolladores, especialistas en inteligencia artificial, marketing, experiencia de usuarios y otros profesionales. Esto permite sacar soluciones al mercado de forma más rápida, de hasta 15 días, frente a modelos que tardaban de ocho meses hasta un año. 

¿Cuáles son los logros que el banco ha alcanzado bajo su administración?

En lo cualitativo, definir una estructura que va más acorde con las necesidades actuales del banco y, una vez ejecutada, verla funcionar. Creo que hemos alcanzado un nivel de velocidad alto, o rápido, una interacción mucho mejor que la que hubo en el pasado, una colaboración entre áreas, que produce velocidad en toma de decisiones, y un nivel de comunicación que permite también alinear objetivos, estrategia y demás. Eso, para mí, es cualitativamente importante. Recibir un reconocimiento como el Banco del Año de parte de Latin Finance, una revista muy prestigiosa relacionada con temas financieros es como una ratificación; no trabajamos para los premios, pero es un momento de satisfacción con todo lo hecho en este primer año, en donde también tenía estas dudas: ¿cómo voy a plantear cambios?, ¿voy a hacer cosas nuevas?, pero tengo que preservar esta calidad de banco que tenemos entre manos...

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