Jahm Najafi, de 61 años, es un inversor de capital privado y filántropo radicado en Phoenix. Nacido en Irán, Najafi emigró a los Estados Unidos con su hermano mayor Francis en 1975, cuando tenía 12 años. Se licenció en Ciencias Políticas y Economía en la Universidad de California en Berkeley y, en 1986, obtuvo un máster en Economía Empresarial en la Universidad de Harvard. Comenzó su carrera en Wall Street trabajando para Salomon Brothers antes de asociarse con su hermano mayor en 1990 para ayudar a dirigir Pivotal Group, una empresa de inversión inmobiliaria.

Najafi se lanzó por su cuenta en 2002, lanzando Najafi Companies, una firma de adquisiciones para gestionar su propio capital. Su inversión más lucrativa fue una apuesta de 100 millones de dólares en 2003 en el registrador de dominios Network Solutions, que vendió por 800 millones de dólares tan sólo cuatro años después. En 2009, Najafi compró una participación del 10% en los Phoenix Suns por un valor estimado de 43 millones de dólares; esa participación ahora vale 400 millones de dólares.

A lo largo de los años, Najafi invirtió en una amplia gama de industrias, entre ellas el entretenimiento, los bienes de consumo y otras franquicias deportivas, incluido el equipo McLaren de Fórmula 1. Con un patrimonio estimado de 1.400 millones de dólares, Najafi firmó el Giving Pledge el año pasado, una promesa de donar al menos la mitad de su fortuna durante su vida o después de su muerte.

Forbes: Mirando el entorno macroeconómico actual: ¿cuáles son algunos de los mayores riesgos que enfrentan los inversores en este momento?

Najafi: Son riesgos geopolíticos: las relaciones entre Estados Unidos y China, Ucrania, Israel. Probablemente este sea el entorno más incierto desde la Segunda Guerra Mundial, en el que operamos desde un punto de vista geopolítico, pero también desde un punto de vista político interno, tanto en Europa como en Estados Unidos. ¿Estamos al borde de cambios significativos en los principios liberales del mercado y la democracia?

Lo que realmente ayudó a que nuestra economía global crezca significativamente desde la Segunda Guerra Mundial son la liberalización y el comercio, que permitieron que muchas personas en todo el mundo salgan de la pobreza y que, francamente, también sean grandes consumidores de productos estadounidenses. Estados Unidos es considerado el faro desde el punto de vista de la tecnología y los productos, y muchas personas en todo el mundo pueden permitirse comprar nuestros productos debido al hecho de que se volvieron más ricas. Fue un maravilloso espiral ascendente. Por eso, la liberalización y las políticas comerciales son particularmente preocupantes.

¿Qué pasa con las oportunidades? ¿Hay alguna idea o tema de inversión en particular que crea que sea particularmente relevante para los inversores hoy en día?

Sigo creyendo en la necesidad de encontrar áreas geográficas o industrias específicas que estén atravesando momentos difíciles e identificar productos y servicios que no necesariamente puedan ser reemplazados por tecnología o inteligencia artificial. No invertimos en nuevas ideas porque no tenemos los conocimientos ni la experiencia necesarios. No invertimos en IA y nunca invertimos en criptomonedas. No invertimos en cosas que no puedo explicarles a los demás.

Desde un punto de vista geográfico, si estuviera dispuesto a asumir ciertos riesgos, consideraría a Ucrania como un lugar fascinante. Habrá que reconstruirla. Habrá billones de dólares de capital que se invertirán en ella después de la guerra. Es una nación resiliente y un pueblo resiliente. No van a ser derrotados. Es un lugar fascinante para pensar desde el punto de vista de la infraestructura, pero también desde el punto de vista inmobiliario y del capital humano. En tecnología, están entre los mejores del mundo.

En lo que respecta a Estados Unidos, no creo que los inmuebles y las oficinas vayan a desaparecer. Lo que está sucediendo es que pasamos mucho tiempo en Zoom, no interactuamos tanto socialmente como antes y, como resultado, el lado experiencial de la economía está despegando. La gente está dispuesta a pagar más por eventos especializados y ese tipo de experiencias. Actualmente, nos centramos en los deportes con eventos de varios días como los X Games, en los que invertimos en 2022.

¿Cómo empezaste en el mundo de la inversión?

Mi carrera en el mundo de las inversiones comenzó en 1990, cuando dejé Salomon y regresé a mi casa en Phoenix. Empecé a buscar oportunidades de inversión inmobiliaria poco después de que el gobierno federal creara la Resolution Trust Corporation para hacerse cargo de una serie de instituciones de ahorro y préstamo que habían quebrado a finales de los años 80. Me uní a mi hermano mayor, Francis, para formar un pequeño grupo de inversión.

Él era el socio mayoritario y yo era socio minoritario. Pensamos que era el momento adecuado para empezar a buscar activos de RTC, porque la economía subyacente del sector inmobiliario seguía siendo positiva. Entre 1990 y 1993, adquiríamos propiedades y luego buscábamos capital para adquirirlas. En 1993, pudimos atraer a tres fondos de pensiones a nuestra iniciativa. Hicimos crecer significativamente ese negocio hasta 2002, cuando me fui. Decidí crear mi propia empresa de inversiones, Najafi Companies, porque quería pensar en inversiones en un horizonte temporal mucho más largo que el típico de un fondo de capital privado. Decidí no recaudar capital de terceros y solo invertir mi propio capital generado internamente.

¿Cuáles fueron algunas de sus primeras inversiones como inversor independiente?

La primera inversión que hice fue bastante pequeña en una empresa de suplementos nutricionales. Terminamos vendiéndola un par de años después y recuperamos el doble de ese dinero. La segunda inversión que analizamos fue un cable submarino en el Pacífico. Se construyó en los años 90' por unos 850 millones de dólares y se había declarado en quiebra. Estábamos pensando en comprarlo por unos 10 centavos por dólar; lo teníamos comprometido por unos 66 millones de dólares, pero debido a los requisitos regulatorios y los procesos de aprobación en diferentes jurisdicciones locales y nacionales, iba a llevar seis meses. Y durante ese período de seis meses, el valor había aumentado significativamente y la masa de la quiebra decidió no vendérnoslo al precio más bajo. Así que recibimos una comisión por rescisión, que era el 10% de nuestro precio de compra.

Una de sus primeras inversiones, una empresa puntocom llamada Network Solutions, se convirtió en uno de sus mayores éxitos. ¿Cómo identificó esa oportunidad y cómo la aprovechó?

Una de las razones por las que decidí invertir en servicios de telecomunicaciones e Internet fue que vi una dinámica similar a la que había visto en el sector inmobiliario en los años 80'. En 1996 se aprobó en Estados Unidos la Ley de Telecomunicaciones desregulatoria y hubo una importante afluencia de capital que condujo a un enorme aumento del mercado. Esta ley superó la demanda y, en 2000 y 2001, los precios empezaron a desplomarse y varias de estas empresas de servicios de telecomunicaciones e Internet se estaban hundiendo. Pensé que realmente deberíamos centrarnos en esta industria porque había activos significativos infravalorados. Es un tema que se verá a lo largo de mi carrera como inversor, que consiste siempre en buscar oportunidades nuevas y únicas que requieren parámetros de valoración de precios muy inusuales.

La forma en que conocimos Network Solutions, que adquirimos en octubre de 2003, fue que a finales de 2002 había más de 100 empresas diferentes que cotizaban en bolsa a un valor inferior al efectivo que tenían en su balance. Decidí centrarme en una empresa que pudiera entender fácilmente, y esa empresa era Register.com, un registrador de nombres de dominio que cotizaba en bolsa. Tenía unos 240 millones de dólares en efectivo en su balance, pero tenía unos 44 millones de acciones que cotizaban a 2 dólares cada una. Se entendió mal porque había ingresos diferidos: por cada cliente que compraba un nombre de dominio, la empresa no lo reconocía hasta 12 meses después porque se trataba de un pago anual. Había investigado un poco y había una empresa local de rápido crecimiento llamada GoDaddy en Scottsdale, así que llamé a su fundador, Bob Parsons, y le dije: “Oye, Bob, estoy realmente fascinado con tu industria y tu negocio, asociémonos”, y él dijo: “Esa es una gran idea, hagámoslo”.

Pero, por desgracia, otra empresa acabó adquiriendo Register.com. Unas tres semanas después, Bob me volvió a llamar y me dijo: "Acabo de recibir noticias de VeriSign. Quieren vender Network Solutions. ¿Estás interesado?". En aquel momento, Network Solutions se consideraba la ballena del sector. Era el mayor registrador de nombres de dominio. Bob, en última instancia, no pudo seguir adelante como socio en ese acuerdo como competidor, así que seguí adelante por mi cuenta y pude cerrarlo en noviembre de 2003 por 100 millones de dólares. Nuestra filosofía era que si alguien compraba nombres de dominio, también necesitaba el sitio web, necesitaba que lo encontraran en la web, necesitaba que lo alojaran y necesitaba servicios de comercio electrónico.

Todo eso es sentido común hoy en día, pero en 2003 no era algo que se diera por sentado. En los tres años siguientes, adquirimos o construimos todos estos otros servicios y convertimos lo que era un negocio de nombres de dominio de 35 dólares al año en ingresos recurrentes mensuales. El equipo directivo ejecutó la operación a la perfección: triplicamos el Ebitda y duplicamos los ingresos, y recibimos una oferta en 2007. Decidimos hablar con un par de partes y, finalmente, terminamos vendiendo ese negocio por 800 millones de dólares.

Invirtió en distintos tipos de industrias. ¿Cuál es su enfoque para identificar oportunidades en sectores con los que no está tan familiarizado?

El trabajo más importante que tenemos es asociarnos con el equipo de gestión adecuado. Podría estudiar una industria durante años y aún así no estaría ni cerca del nivel de experiencia del equipo de gestión. Nuestro enfoque para cualquier inversión es encontrar el equipo adecuado, luego hacerle las preguntas adecuadas, pensar en consideraciones estratégicas y no interferir en su camino, dejándolos hacer su trabajo. Mi filosofía es que el directorio nunca debe dar órdenes. El directorio debe estar ahí y saber cuándo desafiar las suposiciones y presentar algunas ideas, pero al final del día, siempre es el equipo de gestión el que toma la decisión final.

Nuestro valor añadido a este proceso es nuestro conocimiento de la economía de mercado en general, nuestro conocimiento de la valoración y la fijación de precios, y nuestra capacidad de pensar en los negocios de forma diferente. Por ejemplo, con Network Solutions, el equipo de gestión se consideraba a sí mismo como un registrador de nombres de dominio. Dijimos: "No, somos un proveedor de servicios en línea". Ese cambio de enfoque aclara de inmediato lo que hacemos y en qué industria estamos. Trend Homes se consideraba a sí mismo como un negocio de construcción de viviendas. Dijimos: "No, ustedes están en la industria de la construcción de viviendas". Es decir, hay que acompañar a los clientes desde el principio hasta el final, incluso después de que se muden.

En mi opinión, un cliente satisfecho es siempre la forma más barata de marketing. Hay que asegurarse de que cada cliente esté satisfecho y de que el producto que les ofrecemos realmente aporte valor a su vida. Por eso no invertimos en determinadas industrias. No invierto en ningún negocio del que no pueda hablarles a mis hijos sin rodeos. No invertimos en empresas de préstamos rápidos. No invertimos en empresas de juegos de azar o apuestas. No invertimos en muchos tipos de negocios diferentes, sin importar cuánto dinero se pueda ganar.

Hablamos del éxito, ahora veamos el fracaso. ¿Qué inversión fue una de tus mayores decepciones y qué aprendiste de ella?

Una de las industrias que pensamos que podríamos cambiar es la del desarrollo de contenidos. Hay varias agencias y empresas de gestión que crean ese contenido empaquetado. Estas empresas históricamente se consideraban un negocio basado en honorarios. Reúnen a productores, actores, guionistas y otras partes, y cobran un cierto porcentaje. Pensamos en ese negocio como un depósito esencial de información. Así que dijimos, usemos todo ese conocimiento para poder tener un sidecar e invertir, y crear efectivamente una ventanilla única, para que todo ese contenido se produzca internamente en el contexto de la agencia o la empresa de gestión.

Así que esa fue la tesis detrás de Resolution, que se lanzó en 2013. Lo perseguimos intensamente durante dos o tres años. Hicimos una inversión significativa en ese negocio y creamos un sidecar para proporcionar inversión para el contenido. Pero lamentablemente nuestra tesis no se hizo realidad. Todavía era demasiado pronto para esa idea y el negocio fracasó. Violé mi primera regla: no había ninguna dislocación significativa en esa industria. Y claramente la ejecución es clave. No lo hicimos muy bien y nos dimos cuenta de que es muy difícil cambiar el proceso de pensamiento de las personas en toda una industria.

Contanos más sobre su filosofía de inversión, que consiste en identificar parámetros de precios inusuales. ¿Qué quiere decir con eso?

Yo diría que se trata más bien de identificar dislocaciones económicas o específicas de la industria. Ocurrió por primera vez a principios de los años 90' en los mercados inmobiliarios, lo que realmente creó el conocimiento y la disciplina para pensar en las empresas como una inversión a lo largo de un período de cinco a diez años. Hay que pensar tanto en el riesgo a la baja como en la oportunidad al alza; los mercados se recuperan, siempre que el negocio subyacente sea fundamental. El uso de edificios nunca desapareció durante la crisis inmobiliaria de los años 90'. La demanda de servicios de telecomunicaciones e Internet no desapareció durante la crisis de los años 2000. Hubo un enorme exceso de oferta de capital en esas industrias que abrumó la demanda, lo que llevó a un desplome de los precios.

Lo mismo ocurrió en 2008 y 2009 durante la crisis inmobiliaria. Así que en 2009 decidimos comprar una constructora de viviendas, Trend Homes. Cuando se producen este tipo de crisis sistémicas, lo que se hace es comprar empresas que siguen siendo fundamentalmente sólidas. Se puede comprar de forma eficaz basándose en cifras de Ebitda más bajas, pero también en cifras de múltiplos más bajas porque no hay tanta demanda desde el punto de vista de la inversión. Así que durante la recuperación, no sólo el Ebitda y el negocio económico subyacente siguen mejorando, sino que los múltiplos también aumentan significativamente. En la práctica, lo que se obtiene es una duplicación. En 2012, una constructora de viviendas de Estados Unidos nos hizo una oferta por Trend Homes que no pudimos rechazar, así que salimos de esa inversión.

 Si pudieras darle a tu yo de 20 años algún consejo sobre inversiones, ¿cuál sería?

Tomá muy pocas decisiones definitivas. Permitite cometer muchos errores pequeños que no sean fatales y aprendé de ellos. Cuando llegués a una encrucijada, aceptela. Sabé que tenés la capacidad de pensar en las cosas de manera crítica día tras día. Cambiá de rumbo a medida que aprendés más y más, porque la vida es una lección de aprendizaje y de adquisición de experiencia con el tiempo. Cuantas más experiencias de aprendizaje te permitas tener, más éxito acabarás teniendo en el futuro.

¿Tenés alguna recomendación de libros que recomiende a los inversores leer?

Una cosa que valoro es ser real y auténtica conmigo misma, por eso disfruté mucho del libro Richer, Wiser, Happier: How the World's Greatest Investors Win in Markets and Life (Más rico, más sabio, más feliz: cómo los mejores inversores del mundo ganan en los mercados y en la vida) de William Green. Fue un libro fabuloso porque realmente tenía que ver con ser auténtico, ser real y veraz y llevar una vida plena.

El otro libro que leí al principio de mi carrera fue One Up On Wall Street de Peter Lynch. Se me quedó grabado porque uno de sus consejos era: "Tomo diez decisiones al año". Así que ahora, si tomo la decisión de comprar o vender algo, siempre tacho una decisión de mi propia lista de diez. Así que las decisiones que tomo deben ser muy buenas.

*Con información de Forbes US.