Como la mayoría de nosotros ha escuchado a estas alturas, hay un movimiento en marcha al que algunos se han referido como la ' gran resignación ', en el que miles de empleados de organizaciones están considerando seriamente, si no ya lo están poniendo en marcha, dejar sus trabajos. Acuñado por Anthony Klotz, un profesor asociado de administración de la Universidad de Texas A&M que ha estudiado las salidas de cientos de trabajadores, el término se refiere al fenómeno que estamos viendo en la fuerza laboral donde muchas personas que habían permanecido en sus roles durante la pandemia debido a la incertidumbre y preocupaciones por su futuro, ahora se están preparando para dejar de fumar. Y lo estamos haciendo .
Pero, ¿están todas las organizaciones en riesgo de un éxodo masivo de sus empleados? ¿O algunas empresas, líderes y gerentes han encontrado formas de construir sus culturas y organizaciones donde los empleados están realmente motivados para quedarse y se sienten leales, recompensados, comprometidos, psicológicamente seguros y entusiasmados con el futuro en sus roles y trabajos?
Para responder a esa pregunta, recientemente me encontré con Michael Stallard . Stallard es autor, orador principal y líder de talleres sobre cómo los líderes crean y mantienen culturas de conexión que ayudan a las personas, los equipos y las organizaciones a prosperar durante un período prolongado de tiempo.
Es cofundador y presidente de Connection Culture Group, una firma de consultoría y capacitación en liderazgo. Entre los clientes recientes de Stallard se incluyen Costco, el Banco de la Reserva Federal de San Francisco, el Centro Oncológico Memorial Sloan Kettering, Turner Construction, Qualcomm, la Fuerza Aérea de los EE. UU. Y Yale-New Haven Health. Texas Christian University fundó el TCU Center for Connection Culture basado en el trabajo de Michael.
Es el autor principal de Connection Culture: The Competitive Advantage of Shared Identity, Empathy and Understanding at Work , ahora en su segunda edición, y Fired Up or Burned Out: How to Reignite Your Team's Passion, Creativity, and Productivity . Connection Culture fue nombrado recientemente uno de los libros “mejores de los mejores” por getAbstract. Michael también lanzó recientemente un curso en línea popular con LinkedIn Learning titulado Creación de una cultura de conexión . Recientemente se unió a mí como invitado en mi podcast Finding Brave para hablar sobre sus conocimientos sobre el trabajo remoEsto es lo que Stallard comparte sobre cómo la construcción de culturas de conexión fuertes, cohesivas y empoderadoras mitiga el riesgo de resignación:
Kathy Caprino: Michael, desde tu punto de vista como experto en la “cultura de la conexión”, ¿qué está causando que tanta gente hoy renuncie a las organizaciones?
Michael Stallard: Las emociones negativas en los lugares de trabajo han ido en aumento durante muchos años y alcanzaron su punto máximo en 2020, según un informe reciente de la Organización Gallup publicado este verano. Diariamente, el 57% de los empleados en los EE. UU. Y Canadá experimentan estrés, el 48% se preocupan, el 26% sienten tristeza y el 22% experimentan enojo. Estas emociones negativas también afectan sus interacciones con familiares y amigos fuera del trabajo.
Además, la soledad y el aislamiento social generalizados están contribuyendo al aumento de la ira y la violencia . Las investigaciones han demostrado que la agresión, ya sea física, sexual o verbal, reduce las hormonas del estrés en el agresor. El proceso se denomina comportamiento de desplazamiento y, a veces, se lo denomina agresión por desplazamiento. Por el contrario, la conexión positiva con los demás y con nuestras culturas de trabajo y otras comunidades reduce las hormonas del estrés de una manera más saludable que no contribuye a una espiral de ira y odio.
Después de experimentar trabajar desde casa durante la pandemia, muchas personas han llegado a la conclusión de que su lugar de trabajo actual no es bueno para su salud física y emocional y necesitan hacer un cambio. Además, la actual escasez de mano de obra ha dado a algunas personas la confianza de que pueden hacerlo mejor si buscan empleo en otros lugares.
Caprino: Has descubierto tres tipos diferentes de culturas relacionales en el trabajo que brindan una visión real de lo que está sucediendo actualmente. ¿Podrías explicarlos?
Stallard: La mayoría de los gerentes se enfocan en buscar la excelencia en las tareas, pero no invierten tiempo en desarrollar la excelencia en las relaciones con los empleados individuales y dentro del grupo. Como resultado, las culturas relacionales que desarrollan son culturas de control o culturas de indiferencia, las cuales producen emociones negativas.
Cultura de control
En una cultura de control, los líderes gobiernan a los demás siendo autocráticos, supercontroladores y / o microgestivos. Esta cultura genera un ambiente de miedo: las personas temen cometer errores, correr riesgos o hablar.
Cultura de la indiferencia
En una cultura de indiferencia, las personas están tan ocupadas que no se toman el tiempo para conectarse con los demás. Las personas a menudo se sienten despreciadas y solas, lo que desencadena emociones negativas, como ansiedad y depresión.
Cultura de conexión
La mejor cultura es una cultura de conexión en la que las personas se sienten conectadas con sus supervisores, colegas, líderes senior, su organización, su trabajo y las personas a las que sirven a través de su trabajo. Estas conexiones socio-psicológicas generan emociones positivas que hacen que las personas sean más entusiastas y enérgicas para que puedan hacer su mejor trabajo. No es de extrañar que la gente quiera permanecer en una cultura rica en conexiones relacionales y esas organizaciones experimenten altas tasas de retención.
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Caprino: ¿Cómo cultivan los líderes una cultura de conexión? ¿Puedes compartir un ejemplo?
Stallard: En pocas palabras, los líderes cultivan una cultura de conexión cuando comunican una visión que une a las personas, valoran a las personas como individuos en lugar de pensarlas o tratarlas como meros medios para un fin, y les dan a las personas una voz para compartir sus ideas y luego considerar esas ideas. . Una forma fácil de recordarlo son las 3 V de Vision + Value + Voice.
Costco es reconocido por Forbes como uno de los mejores grandes empleadores de Estados Unidos y ha estado cerca de la cima de la lista de Forbes cada año. En mi trabajo con Costco, he visto que los empleados están unidos por la visión de Costco de "hacer lo correcto".
Esto significa:
1. Obedece la ley
2. Cuida de nuestros miembros
3. Cuida a nuestros empleados
4. Respetar a nuestros proveedores y
5. Premie a nuestros accionistas.
Una forma en que los líderes senior de Costco demuestran que valoran a los empleados es pagando salarios atractivos y proporcionando beneficios generosos. Costco también tiene una cultura de aprendiz que ayuda a las personas a avanzar en sus carreras.
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Los empleados de Costco tienen voz para compartir sus ideas. El año que hablé en la Conferencia Anual de Gerentes de Costco, vi video tras video de empleados de todo el mundo compartiendo sus ideas sobre cómo mejorar la experiencia de los miembros y empleados, reducir costos o mejorar la eficiencia. Estas ideas provenientes de las líneas del frente fueron celebradas y presentadas como ejemplos para que las adopten otras ubicaciones de almacén de Costco.
Costco ha tenido un éxito fenomenal y sus beneficios para los accionistas lo han reflejado.
Hay muchos otros ejemplos de cómo los líderes pueden fomentar una cultura de conexión, que incluyen:
-Cuando contrata y promueve personas, considere sus habilidades de conexión y si contribuyen o no a la conexión de su equipo.
-Conozca las aspiraciones profesionales de las personas y encuentre formas de ayudarlas a progresar.
-Tener curiosidad e interés por los intereses de las personas fuera del trabajo.
-Dedique tiempo de forma regular a eventos de formación de equipos (como almorzar juntos en un restaurante local, asistir juntos a un evento deportivo profesional o ser voluntario para ayudar a una organización local sin fines de lucro)
-Envíe notas escritas a mano para agradecer a las personas cuando hacen un trabajo sobresaliente.
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Caprino: ¿Cuáles son las estrategias esenciales que los líderes y gerentes pueden emplear para impulsar drásticamente la conexión en sus equipos y en sus organizaciones?
Stallard: Connection se basa en satisfacer siete necesidades humanas universales en el trabajo: respeto, reconocimiento, pertenencia, autonomía, crecimiento personal, sentido y progreso. Aquí hay algunas formas de aprovechar los 3V para satisfacer estas necesidades.
A continuación, se muestran algunas estrategias clave:
Mantener la visión del grupo a la vanguardia
Ayude a las personas a mantener en mente la visión del grupo hablando juntas sobre estas preguntas: ¿Hacia dónde vamos? ¿Por qué es importante llegar allí? ¿Cuál es el plan para llegar allí? ¿Cuál es tu papel en el plan?
Mostrar que te importa
Demuestre clara y abiertamente que se preocupa por las personas como individuos. La mejor manera de hacer esto es hacer preguntas y ser sinceras: estar interesado y tener curiosidad por las personas con las que trabaja. Pregunte sobre sus vidas fuera del trabajo para conocer su lado personal. La investigación de Ashley Hardin en la Universidad de Washington encontró que el conocimiento personal mejora la comunicación y la cooperación, y reduce las puñaladas por la espalda.
Apoye a los empleados para que prosperen
Demuestre que se preocupa por la experiencia y la carrera de los empleados de las personas. Pregunte qué entorno de trabajo les ayuda a hacer su mejor trabajo. Asegúrese de que tengan la capacitación, los recursos y el apoyo que necesitan para hacer bien su trabajo. Hágales saber que está disponible si necesitan ayuda. Muchos líderes dicen que se preocupan por la gente, pero no lo demuestran y eso parece indiferencia.
Lidiar con los idiotas
No seas pasivo, débil o permanezcas en la negación. Lidia con los idiotas. Envenenan el entorno laboral y provocan desconexiones. Bríndeles una oportunidad y apoyo para cambiar sus formas y, si no lo hacen, ayúdelos a avanzar hacia algo fuera de su empresa.
Dale voz a la gente y escuche
Con regularidad, dele voz a la gente buscando sus ideas, considerándolas e implementando las mejores. Y asegúrese siempre de dar a las personas el crédito que merecen.
En Connection Culture, explico un proceso llamado Knowledge Flow Sessions que incorpora Visión, Valor y Voz. Un líder comienza compartiendo su plan y luego pregunta a la gente "¿qué está bien, qué está mal y qué le falta?" y escucha lo que la gente comparte, capturando lo que se dice.
No es el momento de desafiar la opinión de alguien, sino simplemente agradecerle por compartir. Después de la sesión, el líder considera lo que se dijo y cómo se debe adaptar el plan original. A continuación, por escrito, el líder comunica lo que escucharon y lo que planean hacer, y agradece a aquellos cuyas ideas no se están aplicando ahora mientras explica que pueden actuar en consecuencia en una fecha posterior.
Agradezca a las personas por sus contribuciones, de manera privada y pública.
Mantenga un registro detallado de lo que su equipo logra y comparta la lista periódicamente, agradeciendo a las personas por sus esfuerzos. Observar el progreso será alentador para todos.
En general, la clave para detener la marea de la gran resignación es cultivar una cultura de conexión identificando el conjunto de prácticas que impulsan la conexión entre su equipo y luego implementándolas de manera regular para que se mantenga la conexión. Esto puede parecer de sentido común, pero hemos descubierto que es realmente poco común en la práctica.
- Con información de Forbes US
