Así es cómo las estupideces corporativas continúan perjudicando la productividad y la cultura de trabajo
Dan Pontefract Experto en cambio cultural y estratega de liderazgo
Aparentemente, la productividad se ha convertido en la palabra de moda del siglo XXI. Sin embargo, no creo que las discusiones sobre la productividad aborden adecuadamente lo que realmente está sucediendo. El destacado estratega, pensador y autor Martin Lindstrom llama a la barrera "tonterías corporativas", y estoy totalmente de acuerdo.
Martin señala que la cultura del correo electrónico es un ejemplo frecuente de "tonterías corporativas". Continúa estando muy extendida en todo el mundo y es un indicador destacado de cómo disminuye la productividad. Por ejemplo, Martin trabajó con una institución financiera en la que, en promedio, los empleados recibían 800 correos electrónicos cada día. “Si haces los cálculos y pasas solo un minuto por correo electrónico, ese es tu día laboral completo, y aún no has hecho tu trabajo”, explicó.
Piezas de sentido común del tamaño de un bocado
La empresa de Martin, Lindstrom Company, es una empresa global de transformación cultural y comercial que una vez fue contratada por una empresa para aumentar la productividad y, al mismo tiempo, mejorar la cultura de la empresa. ¿Su solución a la avalancha de correos electrónicos que se extendieron por toda la empresa y afectaron negativamente la productividad, y mucho menos la cultura? Prohibir el botón CC.
Una prueba de un mes reveló que simplemente prohibir el botón CC redujo a la mitad el número total de correos electrónicos recibidos por todos. Solo a Martin no le sorprendieron estos resultados. “Existe una relación directa entre la cantidad de correos electrónicos que envía y la cantidad de correos electrónicos que recibe”, dijo.
Su método comienza con la búsqueda de todas las "BS" (bullshit o estupideces) que ocurren dentro de la organización.
Luego usa soluciones simples y de sentido común para limpiar el "BS" existente. Podría estar eliminando las tareas que consumen mucho tiempo pero que son de baja recompensa como la favorita de todos, "La reunión que se programó para prepararse para la otra reunión que discutirá lo que sucederá en la reunión real".
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Muchas personas experimentan esta forma de tonterías corporativas a diario. También he tenido mi parte justa de estas reuniones a lo largo de los años. Se sienten tan inútiles como un juego de hockey sin disco.
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Tiempo personal
Martin también se preocupa por la vida personal de las personas y cómo están creando otros ejemplos de tonterías. Tal vez sea el tiempo que pierdes viendo videos de YouTube o desplazándote por las redes sociales, dando me gusta a las publicaciones de Instagram de perros que fingen ser Frank Sinatra.
Martin recomienda comenzar con hojas de tiempo para registrar cómo pasa el día y el uso general del tiempo. Esto le ayudará a darse cuenta de dónde está perdiendo el tiempo. También podrá identificar dónde está gastando su energía con una recompensa mínima.
Una vez que pueda salir de la rueda de hámster y liberar algo de tiempo, puede mirar hacia adelante cinco o diez semanas, o incluso años, en el futuro.
Búsqueda de propósito
Martin planteó un punto interesante durante nuestra entrevista con respecto a la búsqueda de propósito de las generaciones más jóvenes. Él cree que nunca se comprometerán con su trabajo si continúan atrapados en la rueda del hámster de responder correos electrónicos y ser arrastrados a reuniones sin ninguna utilidad.
Estas tareas que consumen tiempo se interponen en el cumplimiento de los aspectos del trabajo, como conectarse con los clientes o avanzar en la misión. Martin se refiere a las tareas de la rueda de hámster como “las tonterías en la organización que realmente paralizan a largo plazo”.
Una falta de conexión
Otro factor crítico que dificulta que todos encuentren un propósito y, por lo tanto, se involucren en su trabajo y cultura, y no solo en las generaciones más jóvenes, es la falta de conexión. Martin piensa que algunas de las fuentes orgánicas de la cultura han sido arrebatadas por el trabajo a distancia y los modelos híbridos. Por ejemplo, las personas participarían y formarían conexiones en la cantina o en el enfriador de agua, pero esas relaciones ahora son mucho más difíciles de lograr.
Las reuniones en persona también facilitan la lectura de la sala. El lenguaje corporal cara a cara y el contacto visual permiten que las personas entiendan cómo los demás están respondiendo a lo que dices y si lo que estás propugnando les está llegando o no.
“Todos esos factores están desapareciendo”, dijo Martin, “y no es que seamos creativos; no es que estemos creando una cultura en esos diferentes tipos de canales con los que estamos operando hoy”.
Mirando a los clientes a los ojos
Martin cree que menos contacto de persona a persona hace que sea más difícil para las empresas entender lo que quieren sus clientes. Señala con razón que los consumidores han cambiado más en los últimos tres años, quizás más que nunca. Sin embargo, muchas empresas no se dan cuenta de esto porque terminan centrándose únicamente en estadísticas y datos en lugar de mirar a sus clientes a los ojos.
Una de las lecciones más poderosas que aprendió fue del difunto fundador de IKEA, Ingvar Kamprad. Martin fue a su encuentro un día pero no pudo encontrarlo en su oficina. Entonces, cuando preguntó dónde estaba, el personal le dijo que estaría en su lugar habitual, en la caja registradora.
Durante una pausa en la acción del cliente, Martin le preguntó a Kamprad por qué estaba trabajando en la caja registradora, y Kamprad dijo: "Quiero mirar a todos a los ojos y ver lo que están soñando y sentir lo que están pensando".
Trabajar de forma remota ha ahorrado mucho dinero a las empresas desde el inicio de la pandemia. Sin embargo, Martin se entristece al ver que ninguno de esos ahorros se ha reinvertido en explorar y comprender qué es la cultura y cómo diseñar trabajos en torno a las pasiones y estilos de vida de los miembros del equipo de la empresa, y mucho menos cómo ser empático con sus clientes.
Sin duda, el tiempo demostrará qué organizaciones actuaron más como Ingvar Kamprad y Martin Lindstrom que aquellas que no lo hicieron.
