La gente renuncia a sus jefes. También renuncian por muchas otras razones, pero los sentimientos importan y el trabajo es personal. Esto ha sido así durante años, pero la importancia de desarrollar excelentes gerentes se volvió más urgente a medida que la participación laboral en los EE.UU. se mantiene por debajo de los niveles prepandémicos, con solo el 62,7% de la población en edad de trabajar actualmente en la fuerza laboral, mientras que aumenta la necesidad de que los empleados estén comprometidos y en constante aprendizaje.

¿El problema? Los buenos jefes (y las personas que dirigen) están recibiendo menos ayuda que nunca, a medida que la práctica de desarrollar líderes capaces recibe menos atención en un mundo laboral cambiante.

“Las condiciones básicas para el empleado estadounidense son que esto no funciona”, dice Bill Schaninger, autor, consultor y socio senior de McKinsey & Co., que con dos colegas escribió el libro Power To The Middle.

Con demasiada frecuencia, las empresas se centran en las palancas equivocadas al intentar impulsar el compromiso de los empleados. Un aumento no es suficiente, especialmente cuando los salarios más altos suelen coincidir con una inflación más alta. La flexibilidad puede ayudar, pero los trabajadores no comprometidos pueden sentirse aún menos conectados con sus empresas si trabajan desde casa. La naturaleza del trabajo importa, pero ingresar datos o bailar para Beyoncé generalmente se decide en el momento en que te contratan.

¿Invertir en liderazgo?

Lo que es crítico y controlable es la calidad del liderazgo, dice Schaninger, desde aquellos para quienes dirigir a alguien es un músculo nuevo hasta los gerentes veteranos que intentan inspirar a las personas en un mundo nuevo. Estos son los portadores de la cultura, los entrenadores, los críticos, los catalizadores del éxito, a menudo desconocidos. “Los buenos líderes también ayudan a las personas a ver su propósito”, afirma. “Ellos entienden la visión. Saben comunicarlo. Y saben cómo ayudar a las personas a unirse como equipo”.

A veces su valor pasa desapercibido para los líderes que pueden pensar que el éxito lo logran ellos mismos. En los últimos años, el valor de los “gerentes” provocó la ira de Elon Musk, Mark Zuckerberg y otros, ridiculizados como burócratas y traficantes de habilidades interpersonales que hacen poco por el resultado final.

Están equivocados, dice Schaninger. Para empezar, la cantidad de gerentes que se necesitan depende del trabajo. “Lo que impulsa la amplitud es la naturaleza del trabajo del gerente”, dice Schaninger. “¿Es jugador-entrenador o coordinador? ¿Hay una variedad de personas en diferentes niveles o muchas personas con habilidades y tareas similares?”.

Mientras tanto, la naturaleza artesanal de algunos trabajos tecnológicos, donde personas inteligentes se involucran en tareas complejas, puede requerir un estilo de liderazgo diferente al de, por ejemplo, un sitio de construcción o un entorno médico donde todos están sincronizados para hacer el trabajo. “La mayoría de las veces, el gerente tiene más experiencia, comprende mejor el riesgo, puede traducir el plan a la acción y actuar como primera línea de defensa”, dice Schaninger.

Repensar la fábrica de CEOs

Se trata de habilidades aprendidas que grandes empresas como P&G, GE e IBM inculcaron a través de programas que dieron a los líderes de alto potencial exposición a diferentes partes del negocio, dice Schaninger. Hoy en día, Microsoft, Google, Danaher y Medtronic suelen considerarse fábricas de liderazgo. A los reclutadores les gusta ver experiencia en consultoras como McKinsey, EY, PwC, Accenture y Deloitte por razones similares.

Pero la gestión es una tarea que la mayoría aprendemos en el trabajo, y esos trabajos están cambiando a gran velocidad. Ahora, es más común hablar de mentalidades de aprendizaje y entrenamiento de habilidades como si el liderazgo fuera un talento más que tenés que desarrollar por tu cuenta.

“Invertimos mucho menos en el desarrollo real del liderazgo”, dice Schaninger. “Es muy raro tener un generalista inteligente que resuelva problemas con experiencia real, conocimiento empresarial y experiencia cuando las cosas van mal. Así es como te volvés resiliente y crecés”.