La estela de un tatuaje centellea por fracciones de segundo cada vez que gira la cabeza hacia la derecha. Intriga saber qué figura se esconde debajo del cuello de la camisa y qué historia la envuelve. Telepáticamente, apostamos. Como ratones curiosos ante la alacena, apuramos la pregunta. Él no duda en responder. Hace 10 años se encontraba en Singapur y tuvo el impulso de ingresar a un templo. Era un día muy soleado, pero dentro era oscuro, así que el contraste opacó su visión por unos segundos. 

En ese abrir y cerrar de ojos, un típico habitante que vivía de tomar fotos a los turistas con una boa, había colocado el animal sobre sus hombros, sin saber que el visitante tenía fobia a las serpientes. Petrificado, se dijo a sí mismo: “Tengo dos oportunidades: o me muero del susto o me hago amigo de la boa”. Optó por la segunda. Comprendió que su miedo se podía superar. Salió del templo y se fue directo a tatuarse el símbolo de la serpiente de agua, como su signo en el horóscopo chino. Sin embargo, el tatuador le dijo: “No, yo no te lo hago en el cuello, de eso te vas a arrepentir”. Le respondió: “No te preocupes, de esto me hago cargo yo”. 

Francisco de Narváez, alias 'El Colorado', es un empresario nacido en Colombia en 1953 y naturalizado argentino en 1992, que actualmente es el presidente de Grupo de Narváez, un conglomerado de empresas con unidades de negocios en Argentina, Uruguay y Ecuador, que incluye a Tiendas Industriales Asociadas (TIA). En noviembre de 2021, estuvo de paso por el país para analizar el futuro de esta cadena de retail, que para los próximos tres años estima una inversión de entre US$ 110 y 120 millones para la construcción de nuevos locales, remodelaciones, compras de terrenos, proyectos en los centros de distribución e innovación tecnológica. “Yo creo que de las preguntas se aprende más que de las respuestas”, nos dice. Así que empezamos...

¿El tatuaje le curó la fobia?

Sí, sabes que sí, no es mi animal preferido, pero puedo convivir. Hay muchas personas que se tatúan en lugares en donde no se ve, al tenerlo aquí ?en el cuello? el mío es una forma de expresar lo que soy y lo que siento. Es verdad también que las serpientes son encantadoras, eso es autoproclamación.

Encantadoras en las fábulas.

Bueno, en El Principito está, ¿verdad?

Seis décadas en el Ecuador, ¿cuántas más?

Otras seis, por lo menos.

La historia del negocio familiar es caso de estudio en la Escuela de Negocios de Harvard. ¿Por qué Ecuador?

La historia de nuestra familia comienza en el siglo XVIII, en la Europa Central, en la era industrial. Nuestra familia participaba en la producción de esencias para perfumes y licores, su principal comprador era Unilever, que no sé si en ese momento se llamaba Unilever. La era industrial tuvo un colapso con la crisis de 1929, entonces la familia, que era esencialmente industrial, entendió que había que diversificar. Se inauguró en el centro de Praga un local que todavía existe, con la gran novedad para el consumidor de que podía ver y tocar la mercancía, tenía un precio fijo y no había regateo. Hasta ese momento se mostraba la mercancía del otro lado, había un mostrador, el comerciante de un lado y el cliente del otro lado. Esta gran novedad en el mundo se llamó autoservicio, fue muy exitoso. Comenzó en Praga, en 1933, y rápidamente la familia se extendió a lo que era en ese momento Checoslovaquia, Hungría y Rumania.

¿Pasaron de las esencias a los alimentos?

La Segunda Guerra Mundial comenzó sorpresivamente. La primera ciudad invadida fue Praga. Se pensaba que la invasión de Checoslovaquia era momentánea, pero no. Nuestra familia era activa políticamente. Mi abuelo y mi tío abuelo huyeron en tren, primero a Suiza y después a Londres. Ahí se dijeron: “Esto dura”, y entonces eligieron salir hacia Colombia. Llegaron a Cartagena, luego fueron a Bogotá. En 1940 se inauguró el primer local de TIA en la Carrera Séptima y la 11, en pleno centro de la ciudad. Luego vino la expansión, quizás como un reflejo de ser emigrantes. Abrimos en Argentina en 1947, Uruguay en 1956, Perú en 1958 y en Ecuador en 1960, en las calles Luque y Chimborazo. El 29 de noviembre cumplimos los primeros 61 años. ¿Por qué Ecuador? En términos que usaban nuestras abuelas, porque había que poner los huevos en distintas canastas. Genéticamente siempre hemos tenido esta vocación de una expansión geográfica. Ecuador fue una secuencia de llevar un formato novedoso. De hecho, hoy en este país tenemos más de 240 locales, en 22 de las 24 provincias; no estamos todavía en Galápagos.

¿Cuándo empezó a involucrarse en el negocio familiar?

Terminé la secundaria y pensé que era un momento muy interesante. Tenía 17 años, fui a ver a mi abuelo y le dije que me iba a tomar un tiempo para pensar qué iba a estudiar y a qué universidad iba a ir. Muy convencido de mi argumento, a mi abuelo también le parecía perfecto, pero me dijo que mientras pensaba, al día siguiente tenía que presentarme en la bodega a descargar camiones. Así que mi aprendizaje fue en la universidad de TIA, descargando camiones. 

Recuerdo que en el primero que me tocó descargar había un palet. La técnica dice que hay que poner una caja arriba de la otra para trabar y evitar que se caiga. No lo hice así, se cayó, mucha gente se rio, aprendí. Aprendí de mi abuelo algo que es fundamental en la cultura de nuestra organización, lo primero es comprender a nuestros consumidores, caminar por las tiendas y comprender por qué aquí sí y por qué aquí no, qué le gusta, qué no le gusta, preguntar. Y cuando un colaborador hacía una pregunta respecto a un producto, siempre la respuesta era “pruébalo”. Poco a poco fui creciendo en la organización. 

Ser retailer comerciante tiene que ver, desde mi punto de vista, con entender las necesidades del consumidor, es un negocio de personas para personas, un vínculo que uno genera entendiendo, comprendiendo y resolviendo necesidades, pero también expectativas. Y de mejor manera, porque la competencia también lo hace. Hay un triángulo virtuoso en entender al consumidor, entender qué es lo que ofrece la competencia y cómo uno lo está haciendo. 

Nos gusta que nuestras oficinas estén en planta baja, que es por donde se camina y es donde están nuestros consumidores, están cerca de la calle o en la calle. El retail ha cambiado sustancialmente, pero no porque cambió la oferta, sino porque ha cambiado la demanda, el consumidor cambió, compara precios, elige, estamos a un clic de que nos borren, por lo que debemos estar en una condición de competitividad fenomenal, que no permite -por suerte- descansar, en busca de mejorar permanentemente.

¿Primero precio, primero servicio, los dos a la vez? 

Es una combinación de ambos. El precio per se es una fuerte columna sobre la cual construimos nuestro posicionamiento, pero el precio sin servicio no alcanza. Y el servicio incluye, por ejemplo, el crédito. Por eso en Ecuador hemos crecido y mucho, ya tenemos 65.000 plásticos del Creditía, y es una enorme satisfacción de ver cómo se usa y cómo hemos aumentado en el poder adquisitivo de nuestros consumidores. Ahora estamos vendiendo televisores, neveras, aire acondicionado, ventiladores, microondas, que no estaban en nuestro pensamiento venderlos, pero sí está en la necesidad del consumidor que se los ofrezcamos. Entonces, la combinación en la omnicanalidad, que es hacia donde vamos, y los marketplace es que la misma persona, con la misma billetera, visite un local físico y también compre en línea. 

Por eso el crecimiento tiene que estar basado también en una fuertísima inversión en sistemas de inteligencia artificial, logística y recursos humanos. Yo peleo con mi iPhone todas las mañanas, porque me cuesta entender cómo se hacen algunas cosas, pero mi hijo, el menor, que tiene 12 años, me dice: “Pa, yo te explico” y fácilmente lo resuelve. Entonces, también hay que considerar el corte generacional. Nosotros estamos haciendo un fuerte proceso de incorporación de talento en segmentos en donde la vieja forma de comercializar es reemplazada por la tecnología, que está tomando un protagonismo muy importante y está mucho más cercana de la generación que ahora tiene 30 años.

A propósito de eso, ¿ya está en Tik Tok? 

¡Sí! (risas).

Antes de la pandemia el mundo ya venía embarcado en una revolución 4.0. Pero esta obligó al retail a ir hacia una 5.0 en cuestión de un año. Al paso que va, las tiendas físicas ya no van a existir, pero ustedes siguen abriendo tiendas físicas.

No concuerdo con que van a dejar de existir. Creemos que hay una convivencia en lo que es online to offline y offline to online. A la misma señora, jefa de una familia, que trabaja y que tiene un presupuesto acotado, también le gusta ir a una tienda, vestirse para ir, es un paseo para ella. Somos animales sociales, nos gusta socializar, nos gusta tener dinero en la billetera para adquirir. Y, al mismo tiempo, también va a navegar y hacer un pedido online y este debe tener la capacidad de llegar a tiempo. 

Los Amazon del mundo están yendo a los ladrillos y Wallmart está intentando comprar TikTok, está yendo al mundo digital. Lo que sí es verdad es que quien no se actualiza desaparece. Entonces, a tu sentencia de que va a desaparecer el ladrillo, no. Lo que sí es verdad es que en los 242 puntos de venta que tenemos en Ecuador, hoy puedes comprar por catálogo online y te lo entregamos, o tú lo pasas a retirar por nuestras tiendas. Te ofrecemos la capacidad de pagarlo con una tarjeta de crédito. Esta combinación es la que entendemos como la quinta revolución, la pandemia aceleró lo que pensábamos que iba a pasar en cinco años. Por eso hemos acelerado fuertemente los planes de inversión en tecnología, en sistemas de logística y distribución, y sobre todo en nuestros equipos de trabajo que comprenden esta enorme trasformación. 

¿Y el tema de la calidad? A veces se cuestiona, sobre todo acá en el mercado ecuatoriano, que la calidad de los productos respecto a la competencia es menor. ¿Cómo enfrentan ustedes eso?

No confundamos que la propuesta de valor incide en que la calidad sea menor o mala, de ninguna manera. Tiene que haber una relación en lo que llamamos el valor, que es una ecuación entre el precio y la calidad del producto. Y eso tiene que estar al alcance del bolsillo de quienes son nuestros consumidores, porque no hay nada más frustrante que querer comprarle a tu niña algo, pero no te alcanza la plata, y quieres comprarle algo de calidad, pero en la medida del bolsillo o del presupuesto que tienes. Hemos mejorado mucho y nos falta todavía mucho por mejorar. Pero en todo nuestro surtido la calidad está presente, no solamente el precio.

¿Por qué TIA ha permanecido como una especie de 'hermano pobre' de los retails? Otras cadenas han armado propuestas para competir en su segmento, pero ustedes no han hecho lo contrario.

La pregunta me abre la oportunidad de reconocer el nivel y la calidad de la competencia que hay en el Ecuador. Y su decisión de bajar un poco el segmento y competir a nosotros nos mejora, porque estábamos un poco solos y hasta nos creíamos muy buenos; creo que lo somos, estoy seguro de que lo somos, pero nos viene muy bien competir, nos viene muy bien ir chequear los precios de ellos, que se nos ponen en la vereda de enfrente. En esta pirámide social estamos convencidos de que la familia tipo de un segmento medio tiene necesidades enormes, tiene un presupuesto acotado, pero también un espacio aspiracional. 

Y eso es parte de nuestra historia, nosotros somos muy buenos en lo que aquí se llama los eventos, las zafras, la vuelta a la escuela, la Navidad, el Día de las Madres, el Día del Padre, el Día del Niño, porque esos son regalos al corazón, a nosotros nos gusta mimar a nuestro cliente. No es un producto por un precio, es mucho más, y eso entendemos que es mucho más valorado y querido por los segmentos medios y los segmentos con menor poder adquisitivo. Pero también hay algo que nos parece central, que se crea un vínculo de lealtad, y TIA en el Ecuador es un genérico. Nuestro negocio en este país, nuestro posicionamiento, nuestra cultura y nuestra historia tienen que ver con resolverle, en el pueblo más lejano, a esta familia de pocos ingresos, de la mejor forma posible, sus necesidades, pero también su expectativa de poder comprar una muñeca para el Día del Niño o un chocolatín, que también es una caricia al corazón.

TIA prepara a la cuarta generación de la familia, ¿quién viene detrás?

Hace 30 años tomamos la decisión de que ningún miembro de la familia trabajara en las compañías del Grupo. Yo tengo una actividad como chairman del Grupo, pero no doy órdenes ni instrucciones; aprendo de nuestra gente, doy sugerencias, pero otra persona dirige el proceso. ¿Por qué es esto? Porque si vinieras a una entrevista de trabajo, me preguntaras si puedes dirigir toda esta compañía y mi respuesta fuera que no, porque no eres miembro de la familia, entonces te vas a ir a buscar otro trabajo. Nosotros queremos que tú, ingresando a nuestra compañía, o quienes están hace muchos años sepan que está abierta la posibilidad de conducir todo el Grupo, no porque seas miembro de la familia. El Grupo tiene una restricción total, no hay ningún miembro de la familia ni va a haber ningún miembro de la familia trabajando.

¿Qué principios o valores son innegociables dentro de la familia y que han sido la columna vertebral de la compañía en su historia?

Nuestro abuelo nos enseñó que hay tres principios en la vida que uno debe no solamente respetar sino cumplir. El primero es no tener miedo, el segundo es no mentir, y el tercero es no robar. Y si te aferras a esos principios, vas a ser una buena persona. Puedes ser más exitoso o menos exitoso, eso es otro problema, pero vas a ser una buena persona y, al ser una buena persona, vas a ser un buen padre o una buena madre, vas a tener una buena convivencia. Son principios que la familia ha encarnado y nos cuidamos mucho de que las próximas generaciones también lo sepan y lo aprendan.

¿Cuáles son las claves de un buen vendedor? 

Entender al consumidor y entender que hay otras competencias y competidores que son tan buenos o mejores que uno, eso es un proceso de aprendizaje permanente. Yo creo que el que se considera el mejor dejó de serlo al momento en que se lo creyó. Nosotros no nos la creemos porque vendemos US$ 2.400 miles de millones, tenemos 500 locales y 25.000 colaboradores. Más bien nos despertamos todos los días diciendo: “¿Cuántas cosas podemos hacer mejor?” y a partir de ahí innovamos permanentemente. Esto tiene que ver un poco también con no tener miedo a cambiar. Aferrarse a lo que uno cree que es la verdad paraliza, y por eso las organizaciones terminan desapareciendo. Nos encanta el desafío de ser disruptivos, de probar y de innovar permanentemente. La pandemia nos enseñó ¡uffff! Y en este sentido resalto el valor de nuestros colaboradores, ellos nunca pararon, estuvieron expuestos desde el día 1. Eso merece un enorme reconocimiento. Ante la adversidad, nos sobrepusimos y lo hicimos bien, estamos muy orgullosos de nuestro equipo.

¿Cuál es la pregunta que nunca le ha hecho un periodista?

¿Cuándo me voy a retirar?

¿Cuándo se va a retirar?

Nunca.

¿Qué hace cuando no está pensando en TIA?

Pienso en las otras compañías. Lo nuestro es una forma de vivir. Los domingos en la mañana me encanta ir a visitar locales nuestros y de la competencia.

En plena Argentina, ¿no va al fútbol el domingo? Suena a sacrilegio.

Lo miro, pero soy de piedra, soy muy malo con el fútbol, me encanta verlo, es un deporte apasionante. Pero me siento más feliz cuando entro a un local nuestro o de otros.

¿Hincha por algún equipo?

Soy de River, por lo cual lo que más me apasiona del fútbol es cuando le ganamos a Boca.

¿Y qué hace cuando no le gusta algo en algún local de TIA? Ahora le saco una foto, la envío al director general del Grupo y le digo: “Mira, Fer, estuve en tal local y esto me parece que no, ¿por qué no te fijas?”. Probablemente, uno o dos días después, recibo un WhatsApp que me dice: “Mira, estaba bien, o estaba mal y lo corregimos”. Hay una frase en inglés que dice: “Retail is detail”. Si entro en un local y veo un papel o una prenda en el piso, siempre la levanto. Es cultura de nuestra organización tener esta capacidad de poder sentarnos en un directorio a discutir una inversión de US$ 100 millones o levantar del piso un papel para que nuestros clientes sepan que todos cuidamos del servicio, de la limpieza y del orden en nuestros locales. 

EN CIFRAS

• Cobertura: 240 locales, 108 ciudades, 22 provincias, 200 mil clientes al día.
• Proveedores: 900 nacionales, el 80% de sus perchas
• Colaboradores: 7-794 hasta noviembre de 2021
• Inversiones: US$ 133 millones entre 2018 y 2020, US$ 29,9 millones en 2021, US$ 110 millones en los próximos tres años.
• Canales digitales: 2,75% de las ventas anuales.
• Proyectos: Tres programas se desarrollan con el BID: Plantas Fotovoltaicas, Línea Factoring y Pequeños Productores Agrícolas. (I)