Cuando se trata de mujeres CEO, hay progresos que celebrar. En la actualidad, más del 10% de las empresas incluidas en la lista Fortune 500 están dirigidas por mujeres (una primicia para 2023), y una de ellas se encuentra entre las diez primeras. 

Y aunque un tercio de estos nombramientos se produjeron solo en el último año (lo que indica un verdadero impulso en la lucha por la paridad), debemos reconocer los obstáculos a los que todavía se enfrentan estas líderes, a saber, que siguen teniendo más probabilidades de ser "expulsadas" del puesto que los hombres.

¿Cómo se accede a esta información?

Lo sabemos gracias al sistema Push-out Scoring System, marca registrada de Exechange, que se basa en investigaciones académicas sobre la rotación de directivos. Se trata de una métrica que va de 0 a 10, y que sirve como indicador para determinar la probabilidad de que un CEO se marche voluntariamente (0) o sea destituido a la fuerza (10), con un valor superior a 5 que indica posibles presiones externas. 

La mayoría de las veces, cuando un alto ejecutivo abandona un puesto, se nos dice que "dimitió", pero esto no explica toda la historia. El grado de elección en el asunto es objeto de debate, ya que por lo general optan por saltar antes de ser empujados y rara vez son despedidos abiertamente.

Este patrón es coherente con los resultados recientes para las mujeres. En particular, en el último año, las mujeres CEO salientes recibieron una puntuación media de 6,5, superando la media de 6,1 de sus homólogos masculinos, lo que significa que tenían más probabilidades de ser destituidas. 

Las mujeres CEO también tienden a tener un mandato notablemente más corto - 4,7 años de media - en comparación con los 8,1 años de los hombres CEO. Un estudio de 2018 publicado en el Journal of Management corroboró estos hallazgos, afirmando que las mujeres CEO tenían un 45% más de probabilidades de ser despedidas que sus homólogos masculinos.

Pero, ¿a qué se debe?

No hay una respuesta única, pero los estudios sugieren que los estereotipos y los prejuicios inconscientes influyen en la percepción de la capacidad de liderazgo de las mujeres, y que es mucho más probable que éstas se enfrenten a mayores niveles de escrutinio y presión por parte de los accionistas. Esto significa que las CEOs tienen un margen de error más estrecho.

"Aunque [creo] que necesitamos hablar más de las alegrías de las mujeres en puestos directivos, entre otras cosas porque los estudios empiezan a demostrar que centrarse en lo negativo disuade a las más jóvenes de aspirar a [estos puestos], para las mujeres con las que trabajo, el mayor problema es el agotamiento", afirma Libby Vincent, "asesora especial en jefe", como la llaman sus clientes, para las nuevas CEOs.

"Pienso en Indra Nooyi, la antigua CEO de Pepsi Co, que dijo: 'si no me hubiera cansado después de unos 10-11 años, lo habría hecho durante 25'".

Vincent cree que esto se debe a menudo al arma de doble filo que supone su "personalidad profesional".

"Por un lado, es una armadura necesaria para resistir. Por otro, la vigilancia constante que requiere mantener esta imagen puede ser increíblemente agotadora. También está la frustración de que asuntos irrelevantes para su misión principal consuman su tiempo y energía, y las presiones que ejercen sobre sí mismos para desafiar los estereotipos".

Tras 15 años dedicados al cambio organizativo y al desarrollo del liderazgo en empresas del FTSE 50 como Barclays y Just Eat, Vincent adquirió una perspectiva única sobre lo que se necesita para sobrevivir y prosperar en tiempos de cambio, que es lo que la llevó en 2021 a fundar Hodology, un colectivo de especialistas con la misión de prolongar la permanencia de las mujeres en la alta dirección.

Pusieron el foco en las mujeres en particular debido a la propia desigualdad que este artículo ya describió. 

Y aunque no cree que las mujeres líderes necesiten más apoyo que los hombres o que sólo puedan beneficiarse de ser asesoradas por otras mujeres, sí cree que recibir consejos de personas que entienden los elementos de "ciencia del comportamiento y política de género" que afectan a las mujeres de la C-Suite en particular les será de utilidad. "De lo contrario, es como ver un partido de fútbol sin entender las reglas. En general, se puede seguir lo que está pasando, pero averiguar por qué las expulsaron será difícil".

La primera prioridad para Vincent y su equipo es ayudarles a tomar buenas decisiones e impresiones, sobre todo en los primeros 100 días. Y es que, al igual que el éxito de una nueva película suele decidirse en función de lo bien que le vaya en su fin de semana de estreno, el éxito de una mujer como CEO suele "decidirse" en los tres primeros meses.

"Este periodo puede ser un reto para las mujeres, ya que nos enfrentamos a prejuicios a los que no se enfrentan la mayoría de nuestros homólogos masculinos", explica Vincent, que suele ver cómo afloran estos prejuicios de tres formas: 

• El sesgo de confirmación ("todos tenemos creencias preceptivas sobre cómo se comportan las mujeres").
• El sesgo de grupo ("es más probable que la gente apoye o crea a alguien de su grupo social que a los de fuera, de ahí que la curva de credibilidad de los 100 primeros días sea más pronunciada para una mujer que se incorpora a un equipo mayoritariamente masculino".
• La amenaza del estereotipo ("el miedo a que los demás nos juzguen a través de la lente de una idea preconcebida").

"Las reputaciones se forman rápido y son difíciles de cambiar, y la curva de credibilidad es más pronunciada cuando una mujer se incorpora a un equipo con mayoría de hombres. [Por eso] en los primeros 100 días, el objetivo es forjarse una reputación y establecer relevancia, tomando decisiones estratégicas bien informadas con personas que puedan aplicarlas".

Este es el consejo de Vincent sobre qué priorizar en esos primeros meses cruciales.

Sé creativo con tu marca personal

Puede resultar tentador contarlo todo sobre tu carrera, tus pasiones, tus valores y tu personalidad, pero Vincent recomienda optar por el "menos es más".

"Para acelerar la confianza, no le cuentes todo a la gente; deciles lo mismo de forma coherente y repetida. Con el tiempo podés ir añadiendo complejidad. En los primeros 100 días, usá varios canales para reforzar tres cosas que quieres que digan de ti".

Por ejemplo, ensayá tus anécdotas y rompehielos, pensá si vas a utilizar fotos profesionales o espontáneas como imágenes de tu perfil, asegurate de que el telón de fondo de tus videollamadas incluya mensajes curados a través de libros, certificados, arte y fotos ("Jacinda Ardhern hizo esto maravillosamente") y sé creativa con tu estilo personal, ya sea una manicura llamativa o una paleta de colores particular para tu vestuario.

Tener una estrategia de networking

Con tanto que hacer en ese periodo inicial, delegar es importante, pero Vincent dice que debés evitar hacerlo con tu agenda: "El orden en que te reunís con la gente dice algo sobre la importancia relativa de cada persona, lo cual dice algo sobre vos. En tus primeros 100 días, no dejes que otros hablen por vos tomando el control de tu calendario".

Recomienda considerar detenidamente si dar prioridad a la relación con las líneas jerárquicas horizontales o verticales y decidir si se relaciona con las partes interesadas internas y externas. También tendrás que decidir si tener reuniones en grupo o individuales, así como qué dice una invitación a un entorno formal o informal sobre el tipo de líder que eres.

Establecé un canal de retroalimentación

"A medio y largo plazo, crearás la seguridad psicológica que permita a tu gente plantearte los problemas, sobre todo cuando vos sos el problema", dice Vincent, "pero en tus primeros 100 días, necesitas una orientación específica y constructiva".

Un buen punto de partida, dice, es acelerar una relación. "Encontrá a alguien a quien respetes en tu organización y sé tan vulnerable como te atrevas a pedirle que te dé su opinión. Es un riesgo, pero cambia las reglas del juego cuando vale la pena".

Si esto te parece demasiado desalentador, podés pedir a otra persona que junte las opiniones en tu nombre; sólo tenés que asegurarte de que sea una tercera parte objetiva que tenga las habilidades y el respeto necesarios para obtener y amalgamar lo que recibe y cuestionar a los que comparten opiniones incompletas.

Vincent también sugiere llevar un diario "como un profesional, y cuando digo profesional, me refiero a un profesional de la escucha que incorporó a su código de conducta la construcción y el mantenimiento de la autoconciencia".

Establecé límites flexibles

Aunque la noción de límites flexibles pueda parecer contradictoria, los 100 días iniciales implican equilibrar la ambición con prácticas que puedan mantenerse a largo plazo. "Necesitás límites que se doblen en lugar de romperse".

La forma de hacerlo, aconseja Vicent, es con "límites RAG":

• Rojo (Red): comportamientos inaceptables. Nombralos y planificá una respuesta para cuando la conmoción pueda dejarte con la lengua fuera, por ejemplo: "Ese comentario fue inapropiado" o "Mantengamos una conversación respetuosa".
• Ámbar (Amber): umbral de límites. Nombralos y cuantificalos. Por ejemplo: "Voy a trabajar más allá de las 7 de la tarde dos veces en una semana".
• Verde (Green): límites flexibles. Pueden ser el rojo o el ámbar de otra persona. Por ejemplo: "No me importa madrugar, pero es porque no tengo que ir al colegio".

Identificá los desagües y radiadores de tiempo y energía

Entender la diferencia entre lo que nos vigoriza y lo que agota nuestra energía es clave, dice Vincent. "Los radiadores estimulan nuestro estado de ánimo y nuestra creatividad. Los drenajes restan energía y nos dejan sin motivación". Hacé balance de tus compromisos para maximizar los radiadores y minimizar los drenajes, aunque sólo sea durante los próximos 100 días".

La primera forma de hacerlo es poner en pausa todo lo que no sea esencial. "Hacé saber a quienes son importantes para ti que necesitas pausar algunas responsabilidades. No puedo contar el número de razones por las que es mejor establecer expectativas que romperlas".

La segunda forma es ser honesta sobre las cosas que te dan energía y las que sólo haces por costumbre - "empezar un nuevo papel es una gran manera de iniciar una conversación sobre dejar algo para siempre"-, y la última es pagar a alguien para que quite algo de tu lista. “No sólo creás espacio para que puedas hacer tu mejor trabajo, sino que también estás empoderando económicamente a una pequeña empresa y a su propietario”.

Vincent cree que comprender las reglas del juego permite a las mujeres pasar de la frustración a la plenitud.

“Las mujeres líderes prósperas se convierten en faros perdurables de inspiración, remodelando las narrativas del liderazgo empresarial y político. A medida que las mujeres ven el liderazgo como un camino apasionante, crece la representación y nos acercamos a un mundo en el que el liderazgo no se define por la identidad, sino por la capacidad, la innovación y el impacto”.

*Con información de Forbes US