Si te parece que en un equipo hay personas que lo dan todo, y otras hacen el menor esfuerzo posible, no es una sensación o una percepción distorsionada. Esto tiene nombre: se llama el efecto Ringelmann.

Se trata de un fenómeno de la psicología social y de grupos propuesto por el ingeniero francés Maximilien Ringelmann, que en su experimento de comportamiento observó la eficacia de las tareas agrícolas al tirar de la cuerda tanto individualmente, como en grupos de dos, tres y ocho personas.

Específicamente, tomó consciencia de que, en los equipos más grandes, si bien el esfuerzo individual no afecta al rendimiento total de la productividad (es decir, que igual llegan al objetivo con más o menos esfuerzo, más rápido o lento), sí se ve afectado en el caso de un grupo pequeño por lo que él llama “inercia de grupo”.

La inercia de grupo, en términos generales, significa que cada persona tiende a contribuir menos a una tarea cuando está dentro de un grupo, versus la forma en que lo haría si trabajara en forma individual.

Aunque demostró también que aquellos que siguen esforzándose dentro del equipo estarán más satisfechos por su participación. Ringelmann pensaba que es una forma de auto persuasión para motivarse más.

 

Cómo se detecta el efecto Ringelmann

 

El efecto Ringelmann se produce cuando el rendimiento de cada individuo disminuye a medida que aumenta la cantidad de gente que forma un grupo. Esto se debe a la idea de que la propia contribución no importa, ya que será "hecha por otros".

En este caso, el aporte individual de lo que podemos llamar el “esfuerzo mínimo” aparece en tres tipos de tareas:
 

1. Tareas aditivas: son aquellas cuya productividad aumenta en función del número de personas que se involucren. La creencia es que, a más cantidad de personas, más productividad.

2. Tareas disyuntivas: implican elegir entre las opciones y determinar si se ha hecho lo mejor en función de los niveles de habilidad de los miembros; es decir, asignar tareas de acuerdo con la competencia de cada persona.

Por ejemplo: cuanto más hábil sea uno en algo, mayor deberá ser su ritmo de trabajo en ello, en relación con alguien que no es bueno en absoluto en ese aspecto.

3. Tareas conjuntivas: en este caso, cada miembro del grupo trabaja al unísono; y es aquí donde Ringelmann apunta que en grupos grandes suele suceder que personas muy hábiles suelen relajarse cuando hay más gente a la par, y esto afecta al rendimiento del conjunto, en vez de impulsarlo.

Otro aspecto es que en experimentos de psicología social se ha observado que las personas creen o sienten que son evaluadas solo cuando actúan solas. Es más raro que se sientan evaluadas individualmente en un grupo. Por eso las tareas en equipo disminuyen la responsabilidad individual, ya que las personas no se responsabilizan directamente de los resultados (se reparte el peso del resultado) y, por tanto, no evalúan sus propios esfuerzos.

El gran desafío de líderes de equipos es lograr que cada persona aporte el máximo de su valor y potencial en pos de los objetivos, en vez de relajarse porque otros lo harán, o se diluya su responsabilidad individual en el conjunto.
 

Cuatro claves prácticas para mejorar el desempeño en equipos

Aquí van 4 ideas para potenciar el desenvolvimiento de los equipos, considerando los factores individuales y grupales para reducir el efecto Ringelmann:

1- Aumentar la motivación individual y del conjunto. Generar valor, marcar el propósito y estimular conductas positivas, mientras se corrigen desvíos, es la mejor forma de cohesionar al equipo. Sugiero que siempre se creen y comuniquen indicadores clave para la medición de los resultados, y que sean conocidos y consensuados previamente. Por ejemplo, “esto se medirá sobre tales parámetros en tal plazo de tiempo en el que necesitamos alcanzar x resultado concreto”.

2. Hacer que el rendimiento individual se pueda identificar claramente. Como cada persona tiene sus particularidades, capacidades y habilidades, es importante resaltar los componentes que aporta al conjunto.

Lo puedes lograr detectando los aspectos identificatorios de su ADN como miembro que le hacen especial y único, y así se integra como una parte importante del grupo para que contribuya igual y a la par que sus colegas.

3. Determinar objetivos claros, concretos, medibles, específicos y puestos en el tiempo. La metodología SMART para fijar objetivos nos enseña que necesitan ser específicos, medibles, creíbles, realizables y colocados en una línea de tiempo para que los miembros se comprometan y actúen en consecuencia.

Un aspecto primordial desde mi punto de vista es que cada persona se sienta identificada con las metas desde el propósito. Para lograrlo, es necesario detectar cuál es el propósito personal y profesional de cada integrante, y luego, alinearlo de alguna forma con el propósito de equipo que se tenga.

Este factor de alineamiento de los propósitos funciona igual que un alineamiento de planetas: lo que permitirá es que todo funcione más sincronizadamente, y con la dosis apropiada de motivación, entusiasmo y sentido de realización. De no existir, indudablemente hará que disminuya el compromiso y la responsabilidad, o que la persona descanse en los hombros de los demás, 'total, siempre habrá alguien que lo hará'.

Justamente eso es lo que detecta el efecto Ringelmann y lo que necesitarías evitar si quieres mejorar los resultados de grupos de cualquier actividad.

4. Celebrar y reconocer los logros. Tan importante es el desenvolvimiento y las tareas de un equipo, como el reconocimiento de lo realizado.

La base del buen liderazgo está en saber detectar estos hitos y corresponderlos con felicitaciones, celebraciones, puntos de reflexión, compartir y visibilizarlos masivamente, ya que son un gran estímulo para el centro de recompensa de nuestro cerebro, que es el que segrega las hormonas del bienestar e inunda de nueva energía disponible para seguir adelante.

Practicándolo lo suficiente, se logrará un mayor nivel de maestría en el dominio del trabajo grupal, lo que, al sostenerlo en el tiempo, aumentará el nivel de rendimiento y de los resultados.

 

*El autor, Daniel Colombo, es facilitador y Máster Coach Ejecutivo especializado en alta gerencia, profesionales y equipos; mentor y comunicador profesional; conferencista internacional; autor de 31 libros. LinkedIn Top Voice América Latina 2019. Coach certificado ICF; coach y Miembro  de John Maxwell Team. www.danielcolombo.com.