Las relaciones humanas (RR. HH.) son un pilar fundamental para cualquier empresa. Sin embargo, en muchas organizaciones, los departamentos relacionados con esta área quedan atrapados en un silo funcional y no logran apoyar las necesidades del negocio.
LEGO quiso cambiar esta situación y se propuso reconstruir su función de RR. HH., integrándola estrechamente con las funciones empresariales de la compañía. Estos esfuerzos ayudaron a LEGO a revitalizar su estrategia de adquisición de talento y a responder con mayor eficacia a los desafíos empresariales más amplios.
Así fue como el icónico fabricante de juguetes reimaginó su despliegue de RR. HH., pieza por pieza.
Atrapado en una trampa de adquisición de talento
Desde su fundación en 1932, LEGO inspiró a generaciones de niños con sus icónicos ladrillos coloridos. La empresa coqueteó con la bancarrota en 2003, pero recuperó su rentabilidad mediante una serie de inversiones estratégicas en e-commerce y ventas directas al consumidor, que actualmente representan casi un tercio de su negocio.
Sin embargo, la exitosa reconstrucción de LEGO trajo un inconveniente: los silos funcionales, en particular en el departamento de RR. HH.. Entrevisté a Loren I. Shuster sobre los esfuerzos de LEGO para salir de esta situación.
Cuando Shuster asumió el cargo de director de personas (CPO) de LEGO en 2017, se dio cuenta de que el equipo de RR. HH. no estaba logrando apoyar las iniciativas empresariales críticas. Recuerda que, al revisar una lista de próximos proyectos estratégicos e iniciativas en las que distintas áreas de la empresa necesitaban más apoyo, pensó: "Estábamos a las corridas y preguntándonos: '¿Cómo vamos a lograr esto?'"
Shuster había hecho la transición a RR. HH. después de desempeñarse como director comercial (CCO) durante dos años. Aunque no era un experto en RR. HH., Loren era un experto en identificar la necesidad de una mayor colaboración estratégica y transversal para cumplir con las prioridades del negocio.
"Desde que asumí esta función estuve tratando constantemente, junto con mi equipo, de encontrar formas en las que pudiéramos ser más efectivos, más alineados, más integrados y con mayor cercanía para impulsar los elementos centrales de nuestro modelo operativo y de negocio", comentó en una entrevista de mayo de 2024.
De esta manera, Shuster comenzó a dialogar con expertos en RR. HH., entre ellos Josh Bersin. The Josh Bersin Company, un líder reconocido en la industria, representaba un recurso inteligente para Shuster. El informe de la compañía, "Talent Acquisition at a Crossroads", concluyó que los líderes de adquisición de talento están "lidiando con una notable falta de apoyo estratégico por parte de RR. HH. y de los líderes empresariales", agregó.
Solo el 32 % de los líderes de adquisición de talento sienten que actúan como socios estratégicos dentro de sus organizaciones. En comparación, el 46 % se siente "corriendo de un lado a otro" para mantenerse al día con las prioridades comerciales en constante cambio, revelaron las encuestas. Aún más revelador fue el hecho de que el 40 % de los encuestados no creía que su empresa estuviera preparada para adoptar un enfoque estratégico en la adquisición de talento.
Shuster no quería que los esfuerzos de RR. HH.en LEGO se sintieran desconectados, por lo que trabajó con su equipo para priorizar los problemas de negocio que la empresa buscaba resolver y considerar el papel de las relaciones humanas para contribuir en esa solución. A través de este esfuerzo, desafió a los líderes de HR a reconstruir la función de HR en LEGO, enfocándose en unos pocos bloques clave.
Bloque 1: Redefinir responsabilidades
Bajo la estructura anterior de RR. HH. en LEGO, los líderes senior estaban sobrecargados con responsabilidades de gestión de equipo. Mover a los líderes senior de RR. HH. a un rol de consultoría y liberarles de tareas administrativas y de personal les permitió abordar problemas de mayor envergadura junto a sus pares en el negocio.
Como señaló McKinsey & Company en un ensayo de abril de 2024 sobre sistemas de talento, "Las organizaciones de RR. HH. más efectivas incorporan agilidad en sus modelos operativos, típicamente con recursos transversales que fluyen hacia el trabajo", dijo. Estos cambios ayudaron a LEGO a maximizar su retorno sobre el talento y convertirse en lo que McKinsey llamó un "verdadero administrador de talento", completó.
Sin embargo, estos cambios requieren un cambio de mentalidad.
"Si sos un socio senior de RR.HH. y estás acostumbrado a tener 30 personas a tu cargo, y de repente, tu CHRO te dice: '¿Sabés qué? Voy a crear un equipo y ya no tendrás subordinados directos', comenzás a enfrentar algunas preocupaciones convencionales sobre lo que significa ser un líder senior en una organización de RR.HH.", comentó Shuster.
Bloque 2: Romper los silos
Antes de la reestructuración de HR, los expertos de LEGO en esta área estaban asignados a una de las siete áreas de negocio, pero esa separación limitaba su participación en las necesidades estratégicas más relevantes de la empresa.
Con el cambio, los socios no dejaron de lado sus enfoques principales; en cambio, dedicaron hasta un 30 % de su tiempo a otras áreas de negocio, fomentando la colaboración y permitiéndoles explorar tareas según sus intereses personales.
LEGO también se enfocó en reducir los silos al repensar sus "centros de experiencia" guiados por HR, encargados de diseñar soluciones para adquisición de talento, compensación y aprendizaje. Las nuevas "Comunidades de Excelencia" integran a personal no perteneciente a HR de toda la compañía, lo que ha incrementado la colaboración y el compromiso y ha asegurado que las iniciativas estén orientadas a soluciones y mejor alineadas con las metas departamentales.
"Si asignás recursos a áreas funcionales específicas, o en otras empresas, por división, existen necesidades diferentes en distintas divisiones o áreas funcionales en distintos momentos", señaló Shuster, aludiendo a la transformación en los esfuerzos de tecnología digital de la compañía.
"Ese fue un proceso de nueve meses. Necesitábamos muchos recursos para eso. Pero luego, cuando alcanzó un estado estable, pudimos asignar esos recursos a otras iniciativas", subrayó.
Le pedí a Josh Bersin su opinión sobre lo que hizo LEGO: "El camino que recorrieron LEGO y Loren es un ejemplo brillante de lo que llamamos RR. HH. Sistémico, donde áreas previamente separadas de RR. HH. trabajan juntas, permitiendo a este departamento, resolver los problemas centrales del negocio", remarcó-
Bloque 3: Aprender nuevas habilidades
El aprendizaje continuo es fundamental para cualquier empresa, ya que impulsa la productividad, aporta valor y reduce las brechas en su fuerza laboral. Esto es especialmente importante en áreas como la adquisición de talento, que experimentó una gran transformación en los últimos años debido a los avances tecnológicos, el crecimiento de la IA y un mercado global de talento en expansión.
LEGO asumió un gran compromiso en desarrollar las capacidades de los miembros de su equipo en áreas clave como la gestión del cambio, asegurando que el equipo sea más adaptable ante las constantes disrupciones y oportunidades.
Los nuevos enfoques requieren nuevas habilidades, y los esfuerzos adecuados en RR. HH. pueden ayudar a una empresa a aprovechar y capitalizar el potencial de su personal. Bersin sostiene que "Cada equipo de RR. HH., independientemente de su nivel actual de habilidad, puede seguir el ejemplo de LEGO para evolucionar en una fuerza altamente capacitada, consultiva y generadora de valor, que ayudará a su empresa a evolucionar, transformarse y crecer", indicó.
Conclusión
Un esfuerzo de RR. HH. aislado puede disminuir los logros en adquisición de talento, mientras que un esfuerzo colaborativo puede impulsar la innovación en toda la compañía. RR. HH. puede ser un proceso dinámico que fortalece la cohesión de una empresa y mantiene a sus actores clave alineados. Y como LEGO nos enseñó desde la infancia, ¿no es más divertido construir algo especial juntos?
Sin dudas.
