En este momento, tres de las empresas más admiradas del mundo se encuentran en una importante transición. Boeing, Nike y Starbucks son empresas verdaderamente grandes que perdieron el rumbo. Castigadas por los mercados, las tres recurrieron a nuevos CEO en búsqueda de un renacimiento.

El consejo de los expertos para las tres empresas parece ser el mismo: los nuevos líderes tienen que hacer que estas empresas vuelvan a lo que las hizo grandes. Parece una recomendación sensata, pero también es increíblemente difícil de lograr.

Generalmente, la mayoría de las grandes empresas no tienen una comprensión precisa de lo que las hace grandes. Ya sea que lo llamen sus superpoderes, derecho a ganar o competencias básicas, la mayoría de los líderes carecen de una comprensión concisa y precisa de las capacidades únicas de su organización. 

Definir los puntos fuertes

Los líderes dirán que conocen los puntos fuertes de sus organizaciones, pero tienen dificultades cuando se les pide que los escriban en una lista. Demasiados se basan en el folclore de la empresa, en eslóganes publicitarios o en la nostalgia. Y sin una visión clara de sus propias fortalezas, las empresas empiezan a desviarse por lo que parecen buenas razones comerciales. Eso hace que volver a la grandeza sea mucho más difícil.

Cada una de estas tres empresas es particularmente grande en algo. Boeing destaca en la ejecución fiable. Starbucks construye relaciones profundas. Y Nike gana a través de la innovación.

Sin embargo, en los últimos diez años, estas empresas intentaron ser buenas en algo más. Para mejorar los beneficios, Boeing intentó depender de las relaciones con los socios. Para impulsar el tráfico, Starbucks se pasó con la innovación. Y para mejorar el rendimiento, Nike se centró en la ejecución. Los resultados hablan por sí solos.

Boeing: la externalización degradó la ejecución

Los puntos fuertes de Boeing residen en la fiabilidad y la ejecución. Estos se desglosan en una serie de capacidades más específicas que otras empresas no tienen. Boeing no es la organización más ágil ni la más centrada en el cliente, pero es muy fiable. Mide dos veces y corta una, o al menos solía hacerlo.

Hace más de una década, la empresa decidió hacer cambios que tuvieron más que ver con la ingeniería financiera que con la aeroespacial. Externalizó franjas de sus necesidades de producción a un ecosistema de proveedores externos. La idea era que Boeing pueda escindir las partes menos rentables de sus operaciones y luego trabajar con esas entidades como socios. Era un libro de jugadas trillado y aprobado por Wall Street para recortar costos y aumentar los beneficios.

Por supuesto, gestionar las relaciones con una amplia red de socios no es algo que se le dé bien a Boeing. El movimiento socavó directamente su principal fortaleza: un riguroso control interno sobre cada aspecto de la fabricación. Años después, Boeing sufrió dos accidentes mortales y múltiples percances mecánicos de gran repercusión. La reputación de la empresa (y el precio de sus acciones) se desplomó.

Starbucks: la innovación erosionó las relaciones

Starbucks no se basa en el café, sino en el cuidado entre sus baristas y los clientes. Starbucks ofrece a la gente un "tercer lugar" en el que pasar el tiempo fuera de su casa y el trabajo. Esa dinámica se deshizo durante la pandemia cuando la cuarentena mantuvo a todo el mundo en casa. La respuesta de Starbucks al regreso a la presencialidad fue intentar atraer más tráfico a sus tiendas y centrarse en la innovación de productos.

El resultado fue una carta cada vez más amplia con productos novedosos, como el café infusionado con aceite de oliva. Según algunas estimaciones, los clientes disponen ahora de 170.000 formas de personalizar sus bebidas. Pero este afán de innovación afectó sus principales puntos fuertes: las tiendas son más ruidosas, los tiempos de espera son más largos y los baristas, sobrecargados de trabajo, no tienen tiempo para conectar con los clientes.

Nike: el rendimiento ahogó la innovación

Nike es una de las empresas más creativas del planeta. La empresa idea nuevos productos asombrosos para los mejores atletas del mundo, y luego comparte esas innovaciones con los clientes. Sus campañas de marketing y merchandising hacen que nos levantemos y prestemos atención.

Pero la innovación es desordenada y está lejos de ser eficiente. Así que el CEO John Donahoe, proveniente de eBay, se lanzó a mejorar sus márgenes y a subir la ejecución. En lugar de idear nuevos avances, Nike se dedicó a vender versiones de sus zapatillas más famosas, como las Air Jordan 1 y las Dunk. A medida que las versiones poco inspiradoras de viejos clásicos saturaron el mercado, Nike perdió su factor cool y cedió cuota de mercado a marcas advenedizas como Hoka.

Descubrir la prioridad

Boeing, Starbucks y Nike son grandes empresas dirigidas por personas muy inteligentes. Además, las intenciones detrás de estos movimientos eran las correctas. Boeing necesitaba reducir costos. Starbucks necesitaba encontrar formas de impulsar el tráfico. Y Nike necesitaba mejorar su ejecución.

Pero estos desafíos deberían haberse resuelto aprovechando los puntos fuertes de la empresa en lugar de restarles valor. Una gran parte de ser grande es saber lo que no se puede hacer bien tanto como lo que sí se puede.

Sin esa comprensión, los líderes pueden dejarse seducir por los consejos genéricos de consultores externos. O peor aún, intentar aplicar el mismo libro de jugadas que funcionó en su última empresa. Eso es como querer curar un dolor de estómago a ciegas con el botiquín del vecino. Las pastillas que encuentres probablemente no van a ser las adecuadas. Incluso podrían hacerte peor.

El renacimiento por encima de la reinvención

Los tiempos cambian y las empresas necesitan evolucionar. Pero el éxito del retorno a la grandeza se basa casi siempre en revivir las culturas empresariales en lugar de reinventarlas. Todas las empresas tienen sus días buenos y sus días malos. El éxito viene de tener tus mejores días todos los días.

Satya Nadella no devolvió la grandeza a Microsoft haciéndola más parecida a Google. Lo hizo haciéndola más parecida a Microsoft, una empresa cuya excelencia reside en cultivar sólidas relaciones con los clientes en entornos tecnológicos B2B. Reconoció que la grandeza de una empresa se encuentra en lo que sabe hacer mejor que otras.

Del mismo modo, los nuevos CEO de Boeing, Nike y Starbucks tienen que reconocer primero lo que no saben y seguir haciendo preguntas hasta que comprendan realmente lo que hace grandes a sus empresas y cómo se desviaron. Es una señal alentadora, por ejemplo, que el nuevo CEO de Starbucks, Brian Niccol, anuncie la suspensión de las previsiones financieras para 2025 para tener tiempo de evaluar el negocio. Y Kelly Ortberg, el nuevo CEO de Boeing, decidió vivir en Seattle, donde se construyen los aviones, y no en Chicago, donde se trasladó la sede central.

Es probable que Boeing tenga que volver a internalizar gran parte de su producción, mientras que Nike probablemente deba poner en marcha su motor de innovación. Ese tipo de cambios dañarán sin duda el balance final a corto plazo. Puede que los inversores no quieran escuchar eso, pero su grandeza no fue fácil en primer lugar, y tampoco lo será recuperarla.

Nota publicada en Forbes US.