¿Cómo usted y su empresa evitan ser víctimas de la Gran Renuncia? El primer paso es entender por qué millones de personas están renunciando a sus trabajos en números récord cada mes en todas las industrias. Aunque no podemos cubrir todas las razones aquí, podemos hablar sobre la única razón que es central en la situación actual y que veo que los líderes pasan por alto una y otra vez. Es esto:
En la raíz de todas estas renuncias está la realidad innegable de que el trabajo ha sido degradado en la vida de los trabajadores en todas partes. Estamos viendo una reorientación radical de dónde encaja el trabajo en el ámbito más amplio de la vida de las personas.
Probablemente se esté preguntando, ¿estamos en una escasez temporal de talento y mano de obra? ¿O es un cambio permanente? ¿Siguen en el mercado laboral las personas que han dejado sus trabajos actuales? ¿Seguirá aumentando el número de ofertas de trabajo? La respuesta es que no lo sabemos con certeza. Pero sabemos que las formas en que muchos líderes están tratando de lidiar con la situación no tendrán el efecto deseado, como lo demuestran tantos puestos vacantes.
Para ser claros, esto no significa que el trabajo no sea importante. Simplemente significa que el trabajo no tiene permiso para secuestrar e impactar todos los demás aspectos de la vida porque tiene un mayor reclamo sobre las horas de uno. Ese ya no es el caso porque la vida moderna está cada vez más fraccionada.
Y es por eso que la cantidad de personas atraídas por el trabajo remoto está en su punto más alto. Trabajando desde casa, los empleados pueden crear ventanas en su jornada laboral para adaptarse a algunas de las otras obligaciones que necesitan para barajar, desde recoger a los niños en la escuela hasta dejar entrar al plomero y hacer tiempo para una cita virtual con su médico. La libertad de controlar el día de uno alivia una gran parte de la culpa y el estrés de los empleados que generalmente acompañan a las prioridades personales y profesionales en conflicto porque ahora, los trabajadores pueden estar físicamente presentes para la mayor parte de lo que es importante en su día.
Recuerde que las empresas enviaron inicialmente a todos los miembros de su equipo a casa debido a los riesgos para la salud. Pero desde entonces, la preferencia de los empleados por el trabajo remoto permanente se ha arraigado en una compleja red de razones relacionadas con la gestión de sus vidas y su bienestar general, independientemente de las preocupaciones por la pandemia. Es por eso que, en el mercado laboral actual, las vacantes para trabajos remotos reciben 2.5 veces más solicitudes que otros puestos.
Enfatice los requisitos humanos de los empleados
Como líder, debe preguntarse, ¿qué puede hacer para evitar que su gente se vaya? ¿Cómo puede marcar una diferencia suficiente para reducir el número de renuncias en su equipo o en toda su organización? ¿Cómo se puede frenar el ritmo de salidas que comenzó el año pasado? Hemos aprendido que incluso para los trabajadores con salarios bajos, simplemente ofrecer salarios más altos no es suficiente para retenerlos (ya que la cultura tóxica y el agotamiento pueden influir más que los salarios). Además, la contratación es difícil porque, con la tasa de participación laboral más baja, los nuevos puestos de trabajo en la mayoría de las categorías quedan vacantes. Entonces, ¿cuál es la respuesta?
Me gustaría compartir tres cosas que aprendí al consultar con líderes empresariales de grandes empresas globales durante el último año y navegar a través de la niebla que se avecina.
En primer lugar, no se crea la exageración de que existe una opción binaria entre un trabajo y una vida satisfactoria. Si somos buenos líderes, estaremos a la altura del desafío de hacer que el trabajo que ofrecemos sea lo suficientemente enriquecedor como para ser una parte central de una vida satisfactoria, no la antítesis de una. Eso puede requerir algunos ingredientes nuevos, como una gran autonomía, variedad, flexibilidad, desarrollo personal y espacio para que los empleados tomen más decisiones. En los términos más simples, el equilibrio de poder ha cambiado, por lo que es hora de analizar mucho más de cerca cómo gestionamos a las personas y qué recursos y oportunidades ponemos a su disposición.
Segundo, abandonar la cadena de mando tradicional. En la mayoría de las organizaciones, el modelo de ascenso, las reglas de liderazgo y el flujo de comunicación de arriba hacia abajo se parecen mucho a las fuerzas armadas. Este es un modelo que los Baby Boomers en los Estados Unidos han usado durante toda su carrera, uno que heredaron de la generación de sus padres que salió de la Segunda Guerra Mundial y la cadena de mando militar.
Esa idea es que comienza desde abajo y avanza hacia arriba, que la comunicación fluye en una dirección (hacia abajo) y que, francamente, las personas que trabajan debajo de usted importan mucho menos que las personas que están arriba de usted.
Aquí está el problema con ese concepto obsoleto: si estás comisionado en el ejército, tienes que estar allí, te guste o no. Ciertamente, ese no es el caso de la mano de obra moderna en las empresas públicas y privadas. Nadie que trabaje para usted tiene que quedarse si no le gusta lo que le pide que haga. Dicho de otra manera, si sus expectativas, reglas básicas o estilo de comunicación son antagónicos a las cosas que le importan a las personas que trabajan para usted, son libres de irse y usted no las mantendrá. Irónicamente, incluso los trabajadores mayores (Baby Boomers) se han cansado de este modelo y se van antes de lo esperado a pastos más verdes.
Pregúntese, como líder, ¿usted y sus colegas piensan en su gente como recursos y activos? ¿O piensa en ellos como humanos? La forma en que responda eso internamente es seguramente experimentada por aquellos a quienes lidera y trabaja junto a ellos. No importa cuántos directores ejecutivos, consultores de gestión de alto nivel o libros de liderazgo de gran venta lo hayan alentado a pensar en los empleados como recursos o activos, puedo asegurarle que las personas reales tienen una opinión muy diferente de cómo debe considerarlos.
Tercero, elimine las brechas entre lo que los empleados dicen que necesitan para su bienestar y lo que obtienen a través de su trabajo. Si quieren crecer, ¿les estás proporcionando desafíos más grandes? ¿Está encontrando formas para que accedan a capacitación externa, obtengan avances académicos o experimenten conferencias de la industria? Si están anhelando respeto, ¿les presta toda tu atención, les pide sinceramente sus opiniones y escucha atentamente lo que tienen que decir? Si sus vidas privadas están siendo asfixiadas por la abrumadora deuda de préstamos estudiantiles que les impide obtener una vivienda propia o formar una familia, lo que conduce a la madurez y la estabilidad en su fuerza laboral, ¿ha explorado formas de ayudarlos a superar o reducir ese obstáculo?
El punto es que el bienestar de quienes trabajan para su empresa no está directamente ligado a su política de atención médica, salarios más altos o mejores beneficios, aunque estos pueden ser elementos importantes. Más bien, el bienestar de los empleados es una función de la experiencia que usted y su equipo de liderazgo crean en el trabajo. Eso es porque el trabajo ha cambiado: ya no es un simple intercambio de salario por mano de obra. El trabajo es ahora uno de los muchos elementos en el equilibrio de una vida satisfactoria, significativa y saludable. Cuantos más de estos muchos elementos pueda abordar el trabajo, más segura y estable será la relación de su empresa con su gente.
Permítanme dejar en claro que las personas no buscan un equilibrio entre el trabajo y la vida personal de menos horas en la oficina simplemente para tener más noches relajadas al estilo de Netflix. Esa caracterización es una visión cínica de los trabajadores estadounidenses y sus mayores tasas de renuncia. No, el cambio es más profundo que eso, como lo demuestra la tasa de abandono.
Las personas necesitan saber que aquello en lo que pasan la mayor parte de su vida real refuerza su dignidad humana. Para ser un aspecto central de la capacidad de una persona para prosperar, el trabajo debe tener un propósito, ser desafiante, respetuoso, flexible y estar controlado principalmente por la persona que ocupa el trabajo en lugar de ser microadministrado por su supervisor. Como líderes, podemos ignorar esto o podemos habilitarlo.
De hecho, la razón número uno por la que las personas dejan sus trabajos es que no les agrada o no confían en la persona que los administra. Es por eso que es imposible exagerar la influencia que tiene sobre cuánto afectará el éxodo del trabajo a usted y a su equipo, y junto con sus compañeros líderes, cuánto afectará a su empresa. Si actualmente está experimentando las consecuencias negativas de esta migración porque tiene puestos vacantes o le resulta difícil atraer nuevos talentos, es una señal de que su organización tiene trabajo por hacer.
Mi consejo es que no se pregunte cómo puede detener la marea de salidas, sino cómo su empresa puede anticipar lo que los trabajadores se esforzarán por encontrar y cómo crear un lugar donde contribuyan lo mejor posible porque su organización ha hecho todo lo posible para adaptarse a sus necesidades.
