La misión de un CEO solía ser bastante sencilla. Establezca la visión y la estrategia de su empresa y asegúrese de que las personas adecuadas estén en los roles correctos. Sea sensible a las necesidades de los empleados, clientes, proveedores y otros en su órbita, pero haga de los accionistas su principal prioridad. Por encima de todo, crece tan rápido y tan grande como puedas.
Pero a medida que el mundo cambió, también lo hicieron las demandas del puesto de director ejecutivo y las habilidades necesarias para tener éxito en él. Entre la pandemia y la polarización, el papel ha evolucionado de una manera que pocos habrían imaginado hace unos años. Los aspirantes a CEO carecen de una comprensión clara de cómo cambiarán los trabajos que buscan, mientras que los que están al mando solo pueden ofrecer una orientación limitada.
Lo que muchos directores ejecutivos se dan cuenta cada vez más es que el cambio debe comenzar desde adentro. Dick Patton, quien codirige la práctica de CEO global para la firma de reclutamiento Egon Zehnder, detectó un estado de ánimo de profunda reflexión entre los 972 CEO globales que encuestaron en un estudio el año pasado. Casi el 80% de los CEO participantes dijeron que necesitaban transformarse a sí mismos y a sus organizaciones, y ser más adaptables y conscientes de sí mismos.
Parte de lo que está alimentando una nueva mentalidad es el reconocimiento de que la confianza y la transparencia se han vuelto vitales para el éxito empresarial. Stephen Miles, coach ejecutivo y fundador de Miles Group, argumenta que el director ejecutivo ha pasado de ser el líder que dirige la empresa a la persona que también debe promover el propósito, el impacto y las credenciales de la empresa como empleador elegido.
En definitiva, deben defender la licencia de funcionamiento de la empresa. Eso requiere “más habilidades de construcción de influencia, trabajo en equipo, relacionadas con las personas”, dice Miles, sin mencionar el coraje para iniciar el cambio en señales débiles y ser abierto sobre sus propias luchas para conectarse con la gente.
La inteligencia emocional se vuelve más crítica a medida que aumenta la demanda de que los directores ejecutivos se involucren en temas políticos candentes. Jane Stevenson, vicepresidenta de Korn Ferry, que dirige su práctica global de sucesión de CEO, dice que "la expectativa de los directores ejecutivos de tomar una posición, y saber cuándo tomar la posición y cuándo callarse, es enorme. Siempre se ha tratado de quién es la persona. Ahora es quién es la persona, al cuadrado”.
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Una necesidad de mayor audacia
Las juntas están comenzando, lentamente, a pensar de manera más amplia sobre las habilidades y el perfil necesarios para tener éxito como CEO en este entorno. La experiencia en la operación y gestión de un negocio sigue siendo esencial, pero se está considerando una gama más amplia de currículos y funciones. Los candidatos de diversidad tienen una mayor demanda, al igual que rasgos como la agilidad, la resiliencia y el juicio político.
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“Los directorios se oponen un poco más a la sabiduría convencional”, dice Tim Conti, socio gerente de la firma de búsqueda de ejecutivos ON Partners. “Las mejores juntas reconocen que un CEO es solo un miembro de un equipo ejecutivo y, si se complementa adecuadamente, puede provenir de muchos entornos nuevos”.
Eso no significa que los directores se apresuren a tomar riesgos. La rotación de directores ejecutivos se redujo durante la pandemia, ya que muchas juntas primaron la estabilidad y la familiaridad para superar la crisis. Si bien las vacantes de directores ejecutivos entre las compañías Fortune 500 y S&P 500 han aumentado, la mayoría de esos puestos se llenan a través de promociones internas, según el último Informe de volatilidad de Crist Kolder de las empresas líderes de Estados Unidos.
Solo el 18,9 % de los nuevos CEO contratados hasta julio eran candidatos externos, en comparación con el 30,7 % en 2019. Eso podría indicar una planificación de sucesión y un desarrollo de liderazgo más sólidos, o una falta de imaginación en un momento en que las empresas más lo necesitan.
Jim Citrin, quien dirige la práctica de CEO de Spencer Stuart, argumenta que muchas juntas están siendo demasiado conservadoras en un momento en que necesitan el coraje para tomar decisiones audaces. “Algunos de los directores ejecutivos con mejor desempeño no fueron las opciones obvias”, dice Citrin. “Las juntas básicamente definen el éxito como una promoción interna; fracaso como tener que salir a la calle. En este momento de cambios y desafíos dramáticos, todos debemos ser creativos y valientes”.
Si bien la ruta habitual a la oficina del CEO es a través del trabajo del presidente o del COO, ese no siempre es el mejor camino. Un informe reciente de Spencer Stuart encontró que en los últimos 20 años, el 85 % de los directores ejecutivos de S&P 500 han venido de uno de los cuatro roles de "última milla": director de operaciones, un rol de director ejecutivo a nivel de división, director financiero y “salto” de líderes que ocupaban puestos ejecutivos uno o dos peldaños desde arriba. Los directores ejecutivos más exitosos fueron aquellos promovidos desde unos pocos niveles hacia abajo.
“Algunos de los directores ejecutivos con mejor desempeño no fueron las opciones obvias... En este momento de cambio y riesgos dramáticos, todos debemos ser creativos y valientes”.
Jim CitrinSpencer Stuart
El mensaje no es descartar el valor de liderar la función financiera, sino complementarla con otras responsabilidades y roles de C-suite. Bonnie Gwin, socia codirectora del CEO global de la junta en Heidrick & Struggles, dice que hay demanda "para CFO sean estratégicos y que hayan desempeñado roles de socios de pensamiento realmente estratégicos con su CEO".
También hay un aprecio creciente por la experiencia en otros roles de C-suite. Una temporada como director de marketing o director de atención al cliente puede ser esencial para dirigir empresas orientadas al consumidor. El director de producto también está ganando terreno como un trampolín para el puesto de director ejecutivo, según Mark Oppenheimer, director ejecutivo de Modern Executive Solutions, ya que a menudo “reúne las responsabilidades de ventas, productos, estrategia y operaciones”. Jeff Christian, que dirige la empresa de búsqueda Christian & Timbers, está de acuerdo y añade que “la gente de productos se está convirtiendo en la próxima generación de directores ejecutivos”.
Quizás el generador de currículum más común que indica que un CEO podría estar destinado a la oficina de la esquina es la experiencia en una junta directiva pública de alto perfil. “Estar en algunas de estas juntas importantes es un corolario muy interesante para alguien que recibe llamadas de directores ejecutivos”, dice Jana Rich, fundadora y directora ejecutiva de Rich Talent Group, con sede en San Francisco. “Estás conectado en red de una manera diferente. Estás obteniendo una exposición increíble a las personas en la sala de juntas”.
Un progreso premium, pero limitado, en diversidad
Independientemente de sus antecedentes, una señal prometedora es que es más probable que los nuevos directores ejecutivos sean mujeres o personas de color. De los 682 directores ejecutivos rastreados en el informe de Crist Kolder, el 7,3 % eran mujeres al 31 de julio, frente al 6,9 % del año pasado y al 1,9 % en 2010. Heidrick & Struggles examinó de manera aún más amplia a 1095 directores ejecutivos en 24 países y encontró que las mujeres representaban para el 13% de los nuevos directores ejecutivos durante la primera mitad del año pasado, aproximadamente el doble que seis meses antes.
La diversidad racial es un ascenso más lento, aunque los líderes nacidos en la India continúan ascendiendo a roles de CEO, más recientemente en compañías como Starbucks y FedEx.
Cuando se trata de las habilidades que se demandan para los directores ejecutivos, algunas medidas de potencial permanecen constantes. Después de estudiar los datos de miles de evaluaciones de CEO, Elena Botelho, socia de la asesoría de liderazgo ghSMART, destiló los comportamientos básicos para el éxito en el acrónimo DARE: decisivo, adaptable, confiable y atractivo para el impacto. Si bien el marco no ha cambiado, Botelho dice que "la adaptabilidad se volvió realmente primordial" en medio de la pandemia, que se trata menos de la capacidad de detectar un cambio que de responder de inmediato.
La resiliencia es fundamental. Para los directores ejecutivos actuales, el agotamiento de los últimos dos años es real, a pesar de ser un trabajo en el que el salario medio fue un récord de 14,5 millones de dólares el año pasado para los directores ejecutivos del S&P 500, según un estudio de Equilar/Associated Press. La serie de crisis de enjuague y repetición y la velocidad vertiginosa del cambio tecnológico están trastocando la forma en que los directores ejecutivos lideran, qué tan rápido están listos para pasar el bastón y cuáles pueden ser sus ambiciones.
Si bien la generación actual de líderes listos para un CEO podría decirse que ha vivido más auges, caídas e innovaciones que destrozaron la industria que las personas que los precedieron, muchos todavía se sienten poco preparados. Ante la perspectiva de estrés y escrutinio adicionales, algunos reclutadores dicen que muchos candidatos también quieren el trabajo cada vez menos. Pueden ganar millones a través de otros roles de C-suite sin el escrutinio y el estrés constantes.
Aún así, mientras ha habido personas ambiciosas, ha habido personas ambiciosas para liderar. Cada vez más, es probable que el anillo de bronce vaya a parar a aquellos que tienen la ambición de aprender. Como dice Matthew Smith, entrenador ejecutivo y exdirector de aprendizaje de McKinsey: “Los líderes que se adaptan y giran con rapidez frente a las oportunidades superarán a aquellos que dependen demasiado de las habilidades y los hábitos que los llevaron a la cima".
*Con información de Forbes US.
