Profesor Emérito de Psicología & Public Affairs en la Universidad de Princeton, Daniel Kahneman es conocido por su trabajo con Amos Tversky en la toma de decisiones y juicio humano, por el cual recibió el Premio Nobel de Economía en 2002. Es, también, un prolífico autor. Su libro Pensar rápido, pensar despacio, publicado en 2010, vendió más de 7 millones de ediciones en el mundo. Y este año publicó Ruido: una falla en el juicio humano, junto a Olivier Sibony y Cass Sunstein. “Todavía estoy trabajando en Ruido y también en algunos problemas de comprensión de la prueba de reflexión cognitiva. Es el famoso rompecabezas con el bate y la pelota que juntos cuestan US$ 1,10. El bate cuesta US$ 1 más que la pelota. ¿Cuánto cuesta la pelota? Resulta que mucha gente se equivoca, gente muy inteligente. Y estamos estudiando con cierto detalle la causa de esos errores. Este es el proyecto en el que estoy participando ahora”, adelanta en exclusiva en una entrevista realizada en el marco del Forbes Talk Decision Makers by Tandem Soluciones de Decisión.
¿Qué es lo que provoca esos errores en las personas inteligentes?
Resulta que hay algo bastante separado de la inteligencia, como el pensamiento impulsivo, que es la tendencia a creer en cosas de forma impredecible. Es el pensamiento imprevisible. Y la gente que se equivoca en la reflexión es ese rompecabezas que mencioné el bate ¿Cuánto cuesta la pelota? La primera asociación es de 10 centavos. Pero es un error. La verdadera respuesta es 5 centavos. Las personas que dicen 10 centavos son más supersticiosas, más escépticas con respecto a la ciencia. Tienen más fe en su intuición y son más impacientes, están dispuestas a pagar más para obtener algo inmediatamente. Así que hay todo un complejo de cosas que se asocian con que, obviamente, sigue el trabajo que hice antes en el Sistema Uno y el Sistema Dos. Estamos obteniendo buenos resultados.
¿Cómo se crean procesos para reducir el ruido y el sesgo dentro de las grandes corporaciones, que a veces son como ministerios?
Hay que establecer un proceso. Y lo primero que hay que hacer es proteger la esencia. Es decir, hay que proteger a las personas que no están de acuerdo y a los pesimistas, porque a menudo el grupo se entusiasma. Especialmente si el líder apoya una idea. Los pesimistas y los que plantean dudas necesitan protección, y eso tiene que formar parte de la cultura. Además, existen procedimientos sobre cómo tomar decisiones y qué pasos seguir, que desarrollamos en detalle en mi último libro, Ruido. Con respecto al vínculo entre la política y la toma de decisiones individuales, una de las características que hemos visto es una gran división.
¿Se puede relacionar eso con las decisiones sobre, por caso, la inversión o vacunación, que es un gran tema en el que por ejemplo en algunos estados donde gana Trump la gente no quiere vacunarse? ¿Hay alguna relación o es solo una coincidencia?
La pregunta general es: ¿de dónde vienen nuestras creencias? ¿Por qué creemos en lo que creemos? Y si le preguntás a la gente en qué creen... Por ejemplo, en una pregunta política, ellos se explicarán. Te dirán las razones por las que creen en lo que creen. Pero en realidad las razones no son las verdaderas causas de nuestras creencias. Creemos en cosas porque confiamos en las personas que creen en esa cosa. Así es como desarrollamos nuestras creencias religiosas y políticas. Entonces, una vez que creemos en algo, desarrollamos razones. Vienen en segundo lugar. Lo primero que viene es: ¿en quién confiás? ¿Confiás en el presidente de Brasil, en Trump o en los científicos? Hay fuerzas culturales y políticas en juego, pero tiene muy poco que ver con la razón y con la evidencia.
¿Cómo se vincula esto de la confianza con la toma de decisiones, porque normalmente modelamos la racionalidad? Soy una persona racional, pero luego confío en alguien por razones quizá diferentes...
Es una pregunta muy difícil porque no hay una respuesta sencilla. Por ejemplo, ¿cuánta confianza debemos depositar en los líderes? Es obvio que se necesita cierta confianza en los líderes porque es lo que da coherencia al funcionamiento de una organización. Es lo que moviliza a la gente. Por otro lado, cuando hay demasiada confianza o cuando se dificulta la disidencia, entonces tenés problemas de inestabilidad y errores. Así que hay que celebrar la fuerza del liderazgo con la posibilidad de disentir calibrando el optimismo necesario para hacer las cosas con la voluntad de cuestionar las decisiones. Eso es parte de una buena cultura de la toma de decisiones. Algunas organizaciones la tienen, otras no, y las que no tienen ese tipo de cultura dependen más de lo que deberían de la calidad de su líder.
Con respecto a esa cultura de la toma de decisiones, ¿qué tienen esas empresas en términos de buena cultura?
Tienen líderes en los que generalmente se confía, pero que están dispuestos a ser contradictorios y a admitir que han cometido errores. Disponen de procedimientos de toma de decisiones para que haya reglas sobre cómo se toman las decisiones.
Hay un buen reparto de responsabilidades entre las personas, de modo que sepan cuál es su papel en la toma de decisiones. Tiene que haber una cultura en la que, a cierto nivel, se permita a la gente disentir y tener opiniones diferentes. Hay un debate previo y, a partir de cierto punto, cuando se toma la decisión, hay que ejecutarla. Así que se necesita esa combinación de disciplina y libertad, y algunas organizaciones lo han hecho y otras no.
¿Está relacionado también con el no castigo o la tolerancia de los errores?
Está totalmente relacionado y se ve de la forma más clara en algunas empresas de capital riesgo o de inversión, donde se toman las decisiones. Por lo general hay una persona que está a cargo de la decisión. Pero es extremadamente importante proteger a esas personas cuando se les echa la culpa o cuando las decisiones se estropean.
Porque hay que reconocer que la decisión es una apuesta, que no hay garantía de éxito, que la mejor decisión posible puede llevar al fracaso y puede ser muy costosa. Y se vuelve extremadamente importante proteger a las personas. Eso significa que, aunque haya alguien que esté al mando, la responsabilidad final de la toma de decisiones tiene que recaer en el grupo o en el líder del grupo, y no en una persona. De lo contrario, la gente va a ser demasiado conservadora, demasiado reacia al riesgo. Así que calibrar la organización para que asuma la cantidad correcta de riesgo requiere realmente ese tipo de protección de las personas frente a sus errores.
Has escrito sobre el papel de los algoritmos o la inteligencia artificial para reducir el ruido. ¿Cómo se compagina con el concepto de inteligencia emocional y la sensación de que quizá ya no es necesaria?
En primer lugar, lo más sorprendente de lo que está ocurriendo con la inteligencia artificial es la velocidad a la que se está desarrollando. Por lo tanto, lo que vemos hoy y lo que va a suceder en cinco años es completamente diferente. En el mundo actual, la mayoría de las decisiones las toman las personas. Esto va a seguir siendo así durante un tiempo, pero el número de decisiones que se toman mejor por la inteligencia artificial aumenta cada año. Es decir, cada año, más y más juicios y decisiones que las personas solían tomar se hacen mejor por las máquinas. Pasa en el aterrizaje de aviones, para ir al espacio, para detectar problemas en la retina o cáncer de mama. El número de decisiones reales en las que la inteligencia artificial es mejor que las personas aumenta cada año.
Va a ser muy interesante cuando la inteligencia artificial se convierta en lo suficientemente buena, algo que es una cuestión del tamaño de las bases de los datos y la calidad del análisis de esas bases datos, como para tomar las decisiones que ahora son de los líderes y sea casi tan buena como la gente. Entonces, dentro de un tiempo corto, la inteligencia artificial será mejor que las personas. Y cómo los líderes van a hacer frente a la inteligencia artificial que tiene mejores juicios empresariales que ellos va a ser una cuestión muy interesante que va a suceder en las próximas décadas.
Entonces, ¿cosas como el carisma serán menos importantes que hoy?
No sé cómo se lo van a tomar los líderes. En este momento, parte del liderazgo consiste en confiar en su intuición y en su capacidad de ver el futuro. Exageramos nuestra confianza en los líderes y en su juicio. Pero cuando exista esa competencia, cuando la inteligencia artificial pueda juzgar la calidad de las decisiones empresariales, no tengo idea de cómo van a afrontarlo los líderes y las organizaciones. Pero no va a ser fácil. Eso es bueno. Está claro que la inteligencia emocional es uno de los ámbitos en los que la inteligencia artificial va a superar a los humanos muy rápidamente. Y esto es así porque, si tenemos un robot en una casa que está siguiendo las expresiones faciales de los miembros de la familia y el tono de sus voces, tal vez entendiendo lo que dicen, será capaz de predecir lo que viene después en la situación emocional de una familia o un grupo. La razón es que toda la inteligencia emocional volverá a un fondo común de conocimientos. Cualquier cosa que aprenda un robot la aprenderán todos. Por lo tanto la velocidad a la que la inteligencia artificial aprenderá sobre las emociones es muy superior a lo que las personas pueden lograr.
¿Ve a la política retrasada con respecto a las empresas en este proceso de adaptación a la inteligencia artificial o a los algoritmos?
Sí. Las organizaciones, que están impulsadas por los beneficios, por los accionistas y por los consejos de administración van a tratar de optimizar mucho más que los gobiernos, así que es de esperar que la introducción de la inteligencia artificial en el juicio de la toma de decisiones en la organización comercial y las empresas va a llegar más rápido que en el gobierno, donde la política va a jugar un papel importante durante mucho más tiempo.
Lo que probablemente significa que hay una asimetría de fuerzas. Alguien es más inteligente que la contraparte, ¿no?
Creo que esto va a suceder. Lo más sorprendente es la velocidad a la que está ocurriendo, es exponencial. La velocidad de desarrollo es cada vez mayor y es extremadamente difícil prever cómo se va a desarrollar un proceso exponencial. Lo que podemos decir con cierta confianza es que en los próximos 10 o 15 años, por no hablar de los próximos 30 o 40, van a suceder una gran cantidad de cambios debido a la inteligencia artificial.
Hablando de nuevo del ruido, leímos sobre cómo las organizaciones pueden mitigarlo o reducirlo. ¿Qué ocurre con las decisiones no recurrentes?
Supongamos que tenés un sistema que mejora la calidad de las decisiones recurrentes. Por ejemplo, las decisiones que toman los inversores de riesgo o los aseguradores. Mi colega Olivier Sibony tenía una hermosa frase: “Un evento único es un evento recurrente que ocurre solo una vez”. No hay razón para creer que la lógica de los eventos recurrentes y los procedimientos que mejoran la calidad de las decisiones recurrentes no se aplican a las decisiones singulares. Así que lo que podemos estudiar con mayor eficacia son las decisiones recurrentes y podemos observar los procedimientos que funcionan en ellas. Pero cualquier procedimiento que funcione bien para las decisiones recurrentes es probable que, cuando se adapte adecuadamente, ayude también a las decisiones singulares.
Ha mencionado mucho la palabra “higiene” para la limpieza del proceso. ¿Puede explicarlo?
Hemos introducido el término higiene de las decisiones en parte porque es un término un poco chocante. La idea es una distinción entre sesgo y ruido. Así que, cuando hay errores particulares que se quieren controlar, esto es como una enfermedad y estás hablando de medicamentos o de vacunas que son específicas para una enfermedad.
Ahora bien, lavarse las manos, que es la higiene, tiene un carácter completamente diferente. No sabés contra qué errores estás luchando y nunca sabrás si tenés éxito, qué gérmenes estás matando. La higiene de la decisión es simplemente cómo mejorar en general la calidad de las decisiones. Y hay algunas reglas sobre esto.
¿Como cuáles?
Una muy importante es tratar de hacer que los juicios sean estadísticamente independientes unos de otros. Eso significa dividir los problemas de juicio y tratar cada subproblema de forma independiente antes de que se combinen. Significa conseguir que, cuando un grupo tenga que tomar decisiones, los individuos intenten llegar primero a sus decisiones individuales y luego empezar a discutirlas, en lugar de desarrollar una opinión en el curso de una discusión de grupo, que tiende a ser más ruidosa. Así que hay procedimientos que, si se siguen, reducen el ruido, reducen el sesgo y mejoran las decisiones. Y a eso lo llamamos higiene de la decisión.
¿Ve a la economía interactuando más con otras disciplinas?
No soy economista, pero está muy claro que la economía se está acercando a varias disciplinas, como la psicología y la economía del comportamiento. Hay mucha interacción entre los economistas y los problemas sociológicos, ya que las técnicas de los economistas, las econométricas y de medición, son probablemente superiores a las de otras ciencias sociales. Se está produciendo una integración a ese nivel. Hay incluso un campo que se llama neuroeconomía, que es la conexión en el vínculo entre la neurociencia y la toma de decisiones económicas. Es una disciplina muy joven, pero hay gente muy buena trabajando en ella.