La innovación no es algo optativo dentro de las organizaciones. Pero que se haya convertido cada vez más en must y que esté la intención de hacerlo no necesariamente se traduce en resultados. Y ese es uno de los principales desafíos de hoy. Muchas veces, se confunde entre una idea innovadora y la innovación en sí, según Nicolas Pimentel, CEO de Becoming Mode. 

Para el creativo, “atrás de la innovación necesariamente debe haber algo de disrupción; algo es innovador si realmente generó un cambio concreto positivo con relación a lo que se está buscando”. Sumado a ello, muchas veces la innovación es más discursiva que real. Para innovar son necesarios cambios profundos y no todos los responsables de las organizaciones están dispuestos o preparados para hacerlos. 

Lo cierto es que la fuerte competitividad de los mercados actuales obliga a las organizaciones a reinventarse constantemente y para lograrlo la innovación es fundamental. 

Al respecto, Diego Bleger, socio Líder de Asesoría en KPMG Argentina, plantea: “Estamos ante un nuevo mundo. Cambiamos nuestros hábitos en general, los patrones de consumo, las formas de comunicar, de repensar y entender las cosas. Nos encontramos ante nuevos modelos de negocios, con clientes hiperinformados y mucho más exigentes”.

La última encuesta mundial realizada por KPMG a CEO de compañías mundiales y de la Argentina dejó en claro que innovación y tecnología se han vuelto temas estratégicos en la alta conducción. 

“Hoy la innovación tecnológica y la trasformación de las empresas son temas que se respiran a diario de forma indisociable -sigue el vocero-. La realidad del mercado alcanzó un dinamismo impensado, apalancado principalmente en el desarrollo digital acelerado, y las compañías necesitan no solo adaptarse, sino también anticiparse a sus competidores y preservar la competitividad”.

 En este escenario, hay empresas que a priori son percibidas como innovadoras. Pero ¿cuál es su concepto de innovación? 

Cambio de mindset

“Para nosotros innovar es tener la responsabilidad de dar luz a la nueva generación en redes de tecnologías, como la 5G, y a los futuros servicios que la integrarán”, dice Martin Heine, director de Digital Growth de Telecom Argentina. “

Para ello, en febrero de 2021 encendimos la primera red 5G de Argentina con sitios en las ciudades de Buenos Aires y Rosario, y hacia el cierre de año ampliamos los puntos a las ciudades de la Costa Atlántica como Mar del Plata, Pinamar y Cariló. 

Esta tecnología de última generación es el futuro de la industria TIC e impulsará enormes espacios de crecimiento para la infraestructura de la economía digital”. 

Además, sigue el vocero, “la revolución del big data, machine learning, inteligencia artificial, realidad aumentada y todos habilitadores tecnológicos que nos permiten evolucionar y ofrecer nuevas experiencias para nuestros clientes es un desafío enorme e implica un cambio de mindset que ya encaramos a nivel compañía: pasar de una empresa tradicional de comunicaciones y conectividad a un ecosistema de servicios y plataformas digitales”.

Según Heine, la evolución que están impulsando va acompañada de un cambio cultural profundo que promueve la autonomía, el trabajo colaborativo, orientado a productos y células, la aplicación de metodología DevOps y la agilidad en las gestiones internas: “En la compañía incorporamos la dirección de Digital Growth que, entre otros objetivos, es la responsable de generar nuevos negocios y verticales de ingresos en el área digital”. 

Esta dirección incorpora entre sus áreas de trabajo a las unidades de Nuevos Negocios, Data Office y IoT, y vela por el desarrollo y detección de nuevos productos y servicios ligados a la innovación tecnológica para grandes empresas, hasta productos que faciliten la forma de comprar o vender digitalmente a usuarios individuales.

Por otro lado, en este camino de innovación, la empresa creó una división de ciberseguridad, un ejemplo de cómo están reformulando nuevas líneas de actividad que impulsarán negocios del mañana. “Hoy Telecom evoluciona a una empresa ágil, eficiente y diversa, con foco en el equilibrio entre la vida profesional, familiar y personal de su gente; con una nueva modalidad laboral compuesta por un mix de opciones que combinan el trabajo deslocalizado y la presencialidad, en función de las necesidades de cada proyecto. Y con espacios laborales que se potencian como lugares de encuentro, intercambio y co-working, aprovechando al máximo las posibilidades de la tecnología y la conectividad”, detalla el ejecutivo.

Innovación por etapas

En Grupo Mirgor el proceso de innovación abarca cinco ejes principales. Por un lado, la exploración, con el fin de buscar cuál es la necesidad concreta que tiene un cliente, interno o externo, o cuál es la necesidad insatisfecha de un determinado mercado. Luego, definición, es decir, entender un poco más en detalle y poder describir profundamente cuál sería la innovación que se requiere, cuál es el tipo de solución que tienen que lograr. 

En tercer lugar, test y aprendizaje, lograr lo más rápido posible pruebas de concepto o prototipos para empezar a tener una retroalimentación concreta respecto de lo que están generando. En cuarto lugar, negocio, es decir, pensar cómo van a escalar el producto o servicio que han creado para que tenga una oportunidad interesante en el mercado en el que se va a desarrollar. Y, finalmente, la implementación. 

“Si todas las etapas anteriores dieron un buen resultado, entonces empezamos a definir cómo será el plan y los procesos para llevarlo a la realidad de su implementación”, expresa Alejandro Vizzari, gerente ejecutivo de Investigación, Desarrollo e Innovación de Grupo Mirgor. “Es importante que en todas estas etapas no perdamos el foco central, que es que la innovación que estamos creando tiene que mejorar la calidad de vida de las personas”, añade.

Además, la compañía está explorando el concepto de innovación abierta, lo que significa salir a buscarla afuera de la compañía. “Un punto clave es la diversidad: contar con equipos diversos hace que haya diferentes enfoques y puntos de vista a la hora de encarar un tema y eso enriquece el resultado final”, destaca el ejecutivo.

Hace casi dos años, junto con una renovación de marca, la empresa redefinió y reorganizó sus unidades de negocio y con esta nueva estructura se creó una unidad llamada Mirgor Innovación. 

“El área se desarrolló con el objetivo de estar preparados para lo que se avecina, en todos los campos en los que la compañía actúa o puede empezar a actuar”, dice Vizzari. “La idea fue empezar a tener las herramientas y los métodos que le permitan a Mirgor crear sus propios productos y servicios, en base a lo que ya conocemos que está funcionando en el mercado. También se trata de poder estar preparados para modificar o mejorar algún producto o servicio que ya existe y con ello subir un escalón en cuanto a satisfacción del cliente”.

Innovar para mejorar

Para Cristian Rojas, CTO de BGH Tech Partner, la definición clásica de innovación refiere a un proceso que introduce novedades y que implica modificar elementos ya existentes con el fin de mejorarlos, aunque también es posible en la implementación de elementos totalmente nuevos. “En BGH Tech Partner trabajamos en la mejora continua de herramientas y soluciones que existen en las organizaciones desde hace años. En ese sentido, a cada uno de los servicios y soluciones los vamos renovando, completando y modernizando paulatinamente, e incluso ayudamos a que nuestros clientes innoven”. 

Por otra parte, hay una forma de innovación que consiste en la mejora de la gestión empresarial con nuevos procedimientos. “Acá también nos alineamos con esta definición para garantizar la satisfacción de los clientes y garantizarles una experiencia de alto nivel, de punta a punta”, agrega el ejecutivo. 

BGH cuenta con un equipo CTO direccionando innovación a sus clientes. “El equipo está formado por especialistas en diferentes áreas como IoT, Hiperconvergencia, Full Stack Observability, Seguridad, Machine Learning y Cloud. Proponemos POC de innovación a procesos existentes y también disruptivas incentivando cambios de paradigmas ?detalla Rojas?. Luego de estas experiencias tácticas de innovación, pasamos a formular roadmaps de mediano y largo plazo donde ayudamos a materializar la transformación digital en algo tangible y medible”, agrega.

Abordar los desafíos culturales

“Innovamos para no esperar a que los cambios nos obliguen a hacerlo”, expresa Bleger. KPMG hace ya varios años que empezó, tanto a nivel mundial como en la Argentina, a trabajar sobre los cambios que requieren los continuos desafíos de los negocios. “Esto nos permite entender mejor a nuestros clientes, guiarlos y ser socios en el proceso de transformación e innovación que deben llevar adelante”, explica Bleger. 

Según el ejecutivo, “el principal desafío es cultural, cambiar las culturas obsoletas vigentes de los negocios que son propias del siglo pasado, porque en estos tiempos la tecnología necesaria para esa transformación ya está disponible y es accesible”. Y agrega: “La innovación hecha por KPMG nos permitió afrontar con éxito el cambio de paradigma de los últimos dos años, ampliar nuestra oferta de servicios y consolidarnos como una organización comprometida en ayudar a nuestros clientes a transitar con éxito el proceso de transformación”.

Innovar en tiempos de incertidumbre

La resistencia al cambio siempre es un desafío, y justamente lo que impulsa la innovación es estar en beta, animarse y probar. “Con metodologías ágiles que permitan medir resultados, equivocarse y cambiar el rumbo”, complementa el responsable de Telecom.

“La realidad nos desafió a transformarnos y evolucionar rápidamente para garantizar nuestro servicio más allá de las dificultades, y eso fue un gran catalizador de nuestra transformación”. 

Durante el último año, Telecom avanzó con el desarrollo de negocios 100% digitales. “Estamos dando nuestros primeros pasos en el universo fintech con Personal Pay, la solución de billetera virtual de Personal, que continúa evolucionando en formato beta y agregando features cada vez más interesantes para el mercado, y hoy tiene más de 40.000 usuarios registrados -cuenta Heine-. Además, nos enfocamos a reformular y relanzar nuestro programa de fidelización, Club Personal, para clientes de Personal y Flow, que cuenta con beneficios exclusivos y nuevas categorías para que nuestros clientes tengan más y mejores opciones”.

Para BGH la pandemia marcó un antes y un después. “A partir de ese momento migramos de nuestra oficina al trabajo desde casa y esta nueva modalidad nos desafió. Sin embargo, no solo continuamos operando normalmente, sino que hemos crecido tanto en cantidad de clientes como en la variedad de las soluciones que ofrecemos”, asegura Rojas. 

Un caso puntual con uno de sus clientes fue, a días de iniciada la pandemia, ofrecerle una solución cloud para que rápidamente el WhatsApp se convirtiera en un catálogo de ecommerce. De esta manera, cuenta el ejecutivo, “la marca pudo no solo vender por su website, sino también a través del mensajero instantáneo”. 

Otro ejemplo de innovación es el despliegue que realizó en la Argentina para una compañía que se especializa en la exploración y producción de hidrocarburos. 

“Ellos necesitaban monitorear el proceso de dosificación de químicos y esto les resultaba costoso porque una persona debía recorrer muchísimos kilómetros para verificar el llenado de los envases. Para resolver este tema, colocamos sensores especiales capaces de emitir alarmas y de facilitar el monitoreo remoto”, detalla el vocero. 

De esta manera, también se automatizó la logística del control y la supervisión. “Esto tuvo enormes beneficios para la empresa, como una reducción del 30% en los costos del proceso de dosificación de químicos, y pudieron derivar al personal que estaba haciendo el control repetitivo in situ a otras tareas”, completa.

En Mirgor, su responsable cuenta que en la pandemia pasaron de trabajar “de manera 100% presencial a hacerlo 100% remoto. Nuestras ventas pasaron de ser 80% en canales físicos y 20% online a 100% online durante un período”. Todos estos puntos, entre otros, llevaron a la empresa a actuar de una manera innovadora e inmediata desarrollando diversos proyectos. Algunos internos de mejora de procesos propios de la compañía que requería ser más ágil y dinámica, y otros relacionados con el entorno, con los mercados en los que actúa y con la comunidad. 

“Un ejemplo es que logramos industrializar un respirador que ya existía producido por la pyme cordobesa Leistung”, cuenta Vizzari. Frente a un contexto que requería producir un volumen mucho mayor de estos respiradores para poder satisfacer la demanda inédita que tenía el país, en Mirgor lograron escalar esa producción de respiradores, por 50 veces, con un fuerte trabajo del equipo de ingeniería industrial.

Otro proyecto fue la preparación de un sistema que permite que los médicos desde su casa o centro de salud puedan hacer un control remoto de sus pacientes. Esto permite que un solo médico pueda monitorear a decenas de pacientes respecto de oxígeno, ritmo cardíaco y temperatura corporal, y le permite al paciente automonitorearse y enviar datos de forma segura a su médico. Esta solución se llama Oxitemp y fue un desarrollo propio de Mirgor.

Innovar para liderar

“No se trata de 'innovar por innovar' -sentencia Rojas-. Detrás de cada mejora, de cada idea o de cada propuesta debe haber una estrategia, una visión. La innovación ayuda a que el negocio crezca y, para eso, debería implicar, previamente, analizar el mercado”. Para el ejecutivo de BGH Tech Partner, la planificación es clave: “La innovación debe ser parte de la estrategia empresarial, de la misma manera en que es fundamental investigar a los competidores y también a otras industrias. También es fundamental involucrar a los proveedores y a los clientes, aprender a escucharlos, porque de ahí pueden surgir excelentes ideas”. 

Según Heine, de Telecom, la innovación es una combinación de varios factores. “Es inversión en infraestructura -tanto redes como sistemas- con la mejor tecnología del mundo; es desarrollar una cultura ágil, una organización cada vez más horizontal, con una mirada end to end, no guiada por áreas de funciones, sino con el foco puesto de manera unificada en el mismo negocio, y también es el trabajo interdisciplinario”.

A su vez, agrega, “esa combinación se nutre de incorporar cada vez más talento digital que permita potenciar la evolución”. 

Por el lado de Mirgor, Vizzari está convencido de que las empresas no deben cerrarse a que la innovación la generen solamente algunas personas dentro de la compañía. Además, se deben generar los espacios para que la empresa pueda innovar; contar con equipos de innovación diversos desde todos los puntos de vista (edad, género, profesiones), de manera que se enriquezcan las iniciativas y proyectos de la compañía, y estar abiertos a buscar innovación afuera y ver cómo se suma al negocio. “

Definitivamente la innovación trae aparejadas oportunidades en un mundo en constante disrupción. No obstante, no todos los proyectos son exitosos”, sentencia el vocero de KPMG. Según él, es de gran relevancia definir los cambios estratégicamente y anticipar los fracasos para innovar nuevamente. Las transformaciones son el medio necesario para que las empresas puedan adaptarse a la realidad cambiante y al futuro. Es clave actuar con agilidad y flexibilidad “sin esperar que los competidores sean los agentes de disrupción”, concluye