En la transición a un nuevo puesto, hay mucho en juego y grandes riesgos. El índice de fracaso de los ejecutivos en puestos nuevos puede variar mucho según el sector, la función específica y otros factores como la cultura, la experiencia y los desafíos para adaptarse a la dinámica de la organización. El Center for Creative Leadership realizó una amplia investigación sobre las tasas de fracaso de los ejecutivos en los primeros 18 meses, que indica tasas de fracaso que oscilan entre el 30% y el 50% en los primeros 18 meses de su mandato, y LeadershipIQ y realizó estudios que muestran tasas de error del 46% en el mismo periodo de tiempo. Comprender y abordar los desafíos en mayor profundidad puede aumentar las tasas de éxito de los nuevos ejecutivos, lo que beneficia tanto a la empresa como a los ejecutivos.
El coste de un ejecutivo fracasado es extremadamente alto. Para la empresa, los costes directos del salario, la prima de contratación, los honorarios de contratación, los programas de incorporación y las indemnizaciones por despido son considerables. Sin embargo, los costes indirectos son mayores e incluyen el impacto en las iniciativas estratégicas, la moral del equipo, la productividad y el vacío de liderazgo, lo que provoca retrasos en la entrega de planes de negocio críticos. Cuando los ejecutivos tienen un perfil más alto, también puede producirse un impacto negativo en la marca de la empresa y dañar las relaciones con las partes interesadas. El trabajo de Michael Watkins en su libro Los primeros 90 días hace hincapié en las implicaciones financieras para las organizaciones y calcula que el costo de un ejecutivo fracasado puede oscilar entre seis y 24 veces su salario.
Para el directivo, el coste de un error en un nuevo puesto va mucho más allá del coste financiero de la pérdida de salario/bonificación y patrimonio. Afecta a su reputación en el mercado, obtener un nuevo empleo puede ser más difícil, puede descubrir que perdió el respaldo y la confianza de las personas que lo recomendaron y limitar sus oportunidades de establecer contactos. Se pone mucho empeño y énfasis en encontrar al candidato adecuado para el puesto con el fin de evitar estos errores de los ejecutivos, pero cada vez nos damos más cuenta de que el apoyo adecuado al principio del puesto puede aumentar las posibilidades de éxito en un orden de magnitud.
Habiendo trabajado durante 20 años en la C-suite como líder de RRHH para organizaciones, estaba claro que las decisiones que se tomaban sobre si un ejecutivo iba a tener éxito en un nuevo puesto se formaban bastante pronto. La forma en que afrontaban sus primeras semanas y en qué decidían centrarse dejaba impresiones duraderas. Los que tuvieron éxito presentaban un equilibrio adecuado entre las tres áreas clave que se indican a continuación:
1. 1. Negocios
a. Establecer la visión, la estrategia y la dirección
b. Establecer prioridades a corto y medio plazo
c. Desarrollo y seguimiento de métricas e indicadores clave de rendimiento (KPI)
2. Personas
a. Establecer la estructura organizativa adecuada
b. Estructura y dinámica del equipo: las aptitudes y la diversidad adecuadas para ejecutar el plan
3. Contexto
a. Comprensión de la cultura: por ejemplo, expectativas de rapidez frente a deliberación y colaboración.
b. Establecer relaciones con las partes interesadas y desarrollar su comprensión, incluida la gestión del jefe
c. Comunicar y construir la marca interna
Para ampliar cada una de estas áreas
Empresa - Para ser líder necesitas seguidores, y para tener seguidores necesitas tener una visión que compartir y un camino que te lleve hasta allí. Establecer una estrategia es un primer paso obvio, y hay que hacerlo en las primeras semanas para poder abordar el componente humano a tiempo. La estructura siempre sigue a la estrategia, no al revés. A la hora de establecer la estrategia, es importante implicar a los que te rodean, a las partes interesadas clave, desde tu jefe hasta tus compañeros, y a los miembros clave de tu propio equipo para que la acepten. No contar con las personas adecuadas en esta fase puede plantear desafíos políticos y dificultar la aceptación de los planes.
Cuando se tiene una estrategia, hay que contar con planes viables para ponerla en práctica. Muchos líderes tienen objetivos y planes para una estrategia de tres años que con frecuencia fracasan porque no se centran en lo que se puede conseguir hoy, o porque el escenario cambió rápidamente y en 6 o 12 meses los planes ya no son aplicables. Acá tiene que haber planes que puedan ejecutarse en un año. Esto le permite establecer parámetros y mostrar sus progresos hacia estos objetivos al principio de su mandato.
Personas: para ejecutar sus planes con eficacia, debe diseñar su estructura organizativa centrándose en las iniciativas clave. Quién puede ser responsable de cada uno de los objetivos y métricas de su plan, si todos son responsables... ¡nadie es responsable! Las funciones deben convertirse en claras cuando estén alineadas con sus objetivos. El número de subordinados directos también es importante: ¿cuántas personas puede gestionar razonablemente, cuál quiere que sea su proporción de directivos por empleado y si está construyendo una estructura eficiente?
A la hora de cubrir estos puestos, los directivos deben analizar cuántos de los empleados existentes pueden trasladarse a la nueva estructura. Es importante considerar si hay empleados de alto rendimiento y alto potencial o aquellos con profundas conexiones e influencia en la organización que desea conservar. Si es así, es posible que tenga que adaptar su estructura en cierta medida para dar cabida a esto. Para los puestos vacantes, intente incorporar talentos que conozca, traiga "amigos" altamente cualificados que sean leales y que usted sepa que están alineados con su visión y forma de operar. En general, cuando planifique cómo cubrir estos puestos, asegúrese de contar con diversidad de pensamiento y con personas que supongan un desafío para usted y los demás de forma positiva para garantizar los mejores resultados como grupo.
Contexto - Quizá sea éste el aspecto más difícil para los ejecutivos que se incorporan a una nueva empresa. Las tasas de éxito de los ascensos internos a puestos ejecutivos son mucho más elevadas que las de quienes son contratados en otras empresas. Por eso es fundamental que los nuevos ejecutivos comprendan rápidamente la cultura de la organización. Cada organización tiene sus propios valores, normas y formas de actuar.
Garantizar desde el principio que nos movemos en el contexto cultural adecuado es un factor clave para el éxito de todos los ejecutivos. Establecer relaciones con las personas adecuadas desde el principio ayuda al nuevo ejecutivo de muchas maneras. Encontrar a las personas influyentes en la organización nos ayuda a vender nuestras ideas y a ganar tracción más rápidamente. Establecer relaciones con personas respetadas en toda la organización (no sólo con los líderes) nos ayuda a conocer las normas no escritas, a entender las estructuras de poder y a captar las redes informales que son cruciales para una integración eficaz.
Contar con un mentor de confianza con el que intercambiar ideas y que nos ayude a replantear nuestros enfoques es otra relación clave que hay que fomentar. Por último, pero no menos importante, es establecer un vínculo sólido con nuestro jefe. El jefe directo es fundamental para el éxito. Garantizar la aceptación de la estrategia, los planes y las métricas desde el principio, con comprobaciones periódicas y pidiendo opiniones, puede asegurar la alineación y evitar sorpresas desagradables.
La marca del directivo se forma desde el primer día y es elástica en las primeras semanas, pero se solidifica con el tiempo, en lo que intervienen varios factores. Las comunicaciones son indicadores tempranos significativos que la gente tiene de cómo actuará un ejecutivo. La presentación a su propio equipo debe planificarse cuidadosamente para demostrar los valores y expectativas del ejecutivo, así como el elemento personal/humano. Es crucial redactar cuidadosamente los correos electrónicos y prepararse bien para las reuniones clave.
Lo anterior es un calendario de objetivos para los nuevos ejecutivos, pero, en última instancia, el equilibrio adecuado para centrarse en cada una de estas áreas puede variar según la empresa, la cultura y la función. Michael Watkins lo explica claramente en su artículo Picking The Right Transition Strategy, en el que muestra cómo un ejecutivo hábil sabe distribuir sus energías de la manera adecuada para tener éxito en sus tareas.