La relación entre un CEO y el directorio es un delicado equilibrio entre confianza y rendición de cuentas. A veces, la relación puede bordear lo precario, y en el peor de los casos ser ineficaz, para gran detrimento de la organización y de todos los involucrados. 

Una narrativa muy conocida sugiere que el directorio existe principalmente para supervisar el trabajo del CEO, representando los intereses de los accionistas y asegurando que el desempeño de la compañía esté alineado con los objetivos estratégicos a largo plazo. 

Aunque técnicamente correcto, este punto de vista es limitante, por no decir directamente engañoso. En realidad, los CEOs tienen una influencia significativamente mayor sobre sus directorios de lo que la mayoría se da cuenta o se atreve a aprovechar.

Un CEO sólido con una relación saludable con su directorio puede, y debe, moldear proactivamente la composición, dirección y cultura del directorio para asegurarse de que esté trabajando en apoyo de ellos en lugar de sobre ellos o en contra de ellos. 

Como Michael Seckler, CEO de Justworks, lo expresa acertadamente: "los fundadores y CEOs que no le dan el mismo nivel de intencionalidad a cómo gestionan su directorio como lo hacen con su equipo de liderazgo están cometiendo un gran error". Las palabras de Michael apuntan a una verdad central que muchos CEOs y fundadores descubren demasiado tarde: descuidar el rol proactivo en la gestión del directorio puede llevar a desalineamiento, oportunidades perdidas e incluso a la eventual salida del CEO. 

La visión obsoleta: el directorio como un control sobre el CEO 

La sabiduría convencional sostiene que un directorio es la máxima autoridad, un grupo de individuos destacados encargados de supervisar al CEO, salvaguardar los intereses de los accionistas y brindar orientación de alto nivel. El directorio a menudo se presenta como el máximo decisor y el grupo que hace temblar incluso al omnipotente CEO al responsabilizarlo por cada dólar gastado, y más. 

En esta narrativa, el directorio juega un papel crítico en desafiar las estrategias del CEO, asesorar sobre decisiones importantes y tener poder de veto sobre ciertas acciones de alto riesgo. 

Hay una sensación de que el directorio está observando desde arriba, y esto puede conducir a una relación adversaria donde el CEO se enfoca más en gestionar las expectativas del directorio que en construir una asociación colaborativa. Para muchos CEOs, particularmente los primerizos y los nuevos fundadores con VCs de alto impacto en el directorio, esta narrativa puede ser completamente correcta. Sin embargo, no es de ninguna manera la forma en que las cosas deben ser. 

El superpoder del CEO: darle forma al directorio para ayudar a dar forma al futuro 

Como enfatiza Art Zeile, CEO de Dice, un mercado laboral tecnológico, la realidad es mucho más compleja. "Trabajar con directorios puede ser intimidante, particularmente cuando el CEO aún no ha aprendido cómo trabajar esa relación", comenzó Art. "Independientemente de la antigüedad o la experiencia, los CEOs deberían sentirse cómodos al mirar al directorio y determinar su calidad con una visión crítica. El directorio sirve a la compañía y al CEO mucho más que al revés", explica Art. 

Art es absolutamente correcto al señalar que los directorios no son estáticos ni algo que los CEOs deban sortear. En cambio, los CEOs deberían verse a sí mismos como empoderados para darles forma y asegurarse de que cada miembro aporte algo valioso a la compañía y al CEO, especialmente cuando hay desalineamiento o duplicación de experiencia. 

Tomemos a Hitesh Sheth, CEO de Vectra AI, como otro ejemplo. Él reconoce cuánta influencia tiene realmente un CEO en dar forma a su directorio, enfatizando que tomar decisiones inteligentes desde el principio es crítico. "El CEO tiene mucho que decir sobre quién se sienta en el directorio. Es necesario tomar decisiones inteligentes", señala Hitesh, explicando que la cultura del directorio debería reflejar la cultura de la compañía misma, haciendo énfasis en valores como el éxito del cliente y la integridad. 

Hitesh cree en tomar estas decisiones incluso si tienen un costo en términos de menores valoraciones. "La alineación entre el directorio y el CEO es absolutamente crítica, y prevalece sobre tomar decisiones basadas únicamente en métricas de valoración", agregó antes de comentar sobre la importancia de llegar al número correcto de externos e internos en el directorio, con la experiencia adecuada para arrancar. "Siempre he apuntado a tener un directorio lo más ajustado posible y los trato como una extensión de nuestro equipo de gestión. La relación correcta también es clave para transformar el directorio con el tiempo", concluyó Hitesh. 

La verdad es que un CEO tiene una gran influencia sobre quién se sienta en el directorio, cómo funciona y cómo evoluciona con el tiempo. Los CEOs tienen el poder de moldear el directorio para alinearlo con su visión, asegurando que sus miembros complementen la cultura, la estrategia y los objetivos de la compañía. Lo que a menudo falta es la comodidad del CEO para trabajar con el directorio y crear una cultura que funcione para el CEO y la compañía. 

Cómo los CEOs pueden lograr la cultura correcta en el directorio 

"Justworks tiene la suerte de tener un directorio brillante, incluido nuestro fundador Isaac Oates", señaló Michael Seckler de Justworks cuando nuestra discusión viró hacia la cultura del directorio y cómo mantener una positiva. 

"Hacer las cosas bien a nivel del directorio no es ciencia espacial. A medida que las compañías buscan financiamiento externo, es importante no optimizar para las valoraciones y en su lugar enfocarse en traer al tablero dinero inteligente y a las personas adecuadas", agregó Michael. Una vez que la mesa está llena, incumbe al CEO fomentar una cultura positiva que sirva al futuro tanto como al presente.

Matt Kunkel, CEO de LogicGate, destaca que las mejores compañías encarnan una fuerte cultura de crecimiento desde el directorio hasta la recepción. "Es algo cultural, y comienza en la cima con el CEO y el directorio, imponer realmente una cultura de toma de riesgos estratégicos", dice Matt. Aquí, el rol del directorio es apoyar y guiar al CEO en la evaluación de riesgos, especialmente a medida que la compañía escala. 

De la misma manera, como señala Matt, es tarea del CEO asegurarse de que el directorio esté equipado tanto con las métricas como con los miembros adecuados para mantenerse en la tarea correcta, no sea que caiga en el hábito de la supervisión por el mero hecho de la supervisión. 

Consejos para construir un directorio que trabaje con usted, no en contra de usted 

Elegir miembros del directorio por su experiencia, no solo por sus títulos o prestigio 

Uno de los errores más comunes que cometen los CEOs es llenar su directorio con nombres de alto perfil o miembros con bolsillos profundos sin considerar la experiencia única que cada miembro aporta a la mesa. Un directorio con miembros que tienen habilidades superpuestas puede volverse redundante, y la compañía se perderá de perspectivas diversas. 

Los CEOs necesitan identificar las brechas en su propio conocimiento y experiencia, y llenar esas brechas con miembros del directorio que puedan ofrecer asesoramiento en áreas como tecnología, finanzas o estrategia de crecimiento. Por ejemplo, una compañía que está a punto de expandirse a mercados internacionales debería priorizar un miembro del directorio con experiencia en expansión global tanto en el país como en la industria en cuestión. De esta manera, el directorio actúa como una extensión del equipo ejecutivo, brindando valor real en lugar de simplemente desempeñar una función de supervisión. Recuerde, los CEOs pueden, y deberían, revisar periódicamente la composición de su directorio y ajustarla proactivamente al tipo de apoyo que vean que se demanda en los próximos meses o años. 

Crear una cultura de comunicación abierta y de toma de riesgos estratégicos 

Construir un directorio que trabaje para el CEO significa fomentar una cultura de apertura y confianza. Los CEOs deben asegurarse de que las reuniones del directorio sean más que meras formalidades. El directorio debería ser un lugar donde se discutan abiertamente tanto los éxitos como las preocupaciones, sin temor a ser juzgados. Cuando la asociación entre el directorio y los CEOs funciona como debería, promueve la toma de riesgos estratégicos que impulsa a la compañía hacia adelante. 

Crear una cultura de comunicaciones abiertas y transparentes ayuda a que el directorio no se degrade a un comité de quejas que se enfoca únicamente en el cumplimiento y la supervisión. Un directorio configurado de manera óptima debería alentar al CEO a perseguir riesgos calculados que podrían generar un crecimiento exponencial. Para lograr esto, los CEOs deberían implementar una estructura donde la comunicación sea frecuente y transparente. Los controles informales regulares con los miembros del directorio fuera de las reuniones programadas pueden mantenerlos comprometidos y conscientes de los desafíos y oportunidades en curso del negocio. Esto asegura que el directorio se convierta en un socio en la toma de decisiones estratégicas en lugar de una simple máquina de control y equilibrio. 

Alinear la composición del directorio con la cultura de la compañía y los objetivos a largo plazo 

Es absolutamente crítico que la cultura del directorio se alinee con la del CEO y la compañía en general. Cuando los miembros del directorio comparten los mismos valores y visión a largo plazo que el CEO, es más fácil construir consenso en decisiones críticas. 

Los CEOs deberían evitar optimizar para la valoración a corto plazo y en su lugar enfocarse en construir un directorio que complemente sus objetivos estratégicos, tanto por medio de personalidades, experiencias y enfoques para gestionar la complejidad a nivel de una corporación. 

Por ejemplo, un CEO que lidera una compañía impulsada por la innovación debería buscar miembros del directorio que valoren la creatividad y la adaptabilidad por sobre la rigidez de la eficiencia operativa. Contar con personas en el directorio que prioricen la visión a largo plazo puede evitar que la compañía se desvíe del rumbo por inversores que buscan retornos rápidos. Las evaluaciones periódicas de la composición del directorio pueden ayudar a garantizar que sus miembros continúen alineados con las necesidades cambiantes del negocio.