El monóxido de carbono es consecuencia de una mala combustión. El mayor desafío que presenta es su dificultad de percibirlo. Este gas comienza a acumularse en el aire, lo respiramos imperceptiblemente, nos va adormeciendo hasta que finalmente - casi sin darnos cuenta - estamos muertos. 

El monóxido reduce la capacidad de la sangre para transportar oxígeno y hace que las células no reciban el oxígeno que necesitan. La falta de oxígeno afecta principalmente al cerebro y al corazón.

La Gestión Girasol o Sunflower Management se hace evidente cuando los colaboradores se alinean detrás de la visión del líder y por lo tanto todos miran a donde mira el líder tal como lo hace el girasol siguiendo al astro rey. Al igual que el monóxido de carbono, este estilo de gestión es muchas veces imperceptible, pero al destruir el feedback, la opinión independiente, la mirada crítica y la búsqueda de nuevos caminos, se quita el oxígeno a una organización y los efectos pueden ser muy nocivos.

Visto desde afuera es muy fácil descubrir algunos síntomas de la Gestión Girasol. Cuando el primero en hablar es el número uno, es poco probable que algún otro colaborador se anime a discutirlo o mucho menos a contradecirlo. Cuando la estrategia, las tácticas, la visión, la misión y los objetivos se comparten con excesivo detalle por parte del líder, poco es el margen de maniobra que le queda al equipo y el riesgo del sesgo de girasol, mover la cabeza y los ojos hacia donde apuntan los ojos del jefe, es demasiado alto.

Steve Jobs no se cansaba de afirmar que él no contrataba gente inteligente para decirles a ellos lo que tenían que hacer. "Contrato gente inteligente para que me sugieran a mí qué es lo que podemos hacer"

Pensamiento de grupo o Inteligencia colectiva

Habitualmente confundimos alinearnos detrás de la estrategia con caer en la visión de grupo. Group Thinking concentra las miradas y las opiniones detrás de la mirada y de la opinión hegemónica. Por otro lado, la inteligencia colectiva no concentra, sino que suma las diversas miradas y las distintas opiniones buscando el contraste, fomentando el debate y el disenso constructivo. La inteligencia colectiva es la suma de las inteligencias individuales y se potencia con la diversidad y la inclusión. 
 

Tampoco se trata de oponerse por oponerse, sino de buscar no solamente distintos puntos de vista, sino que novedosas vistas del punto también. 

Muchas empresas aseguran que sus equipos mantienen debates abiertos y pluralistas, pero cuando observamos sus discusiones, resultan no ser tan abiertas y pluralistas como piensan. El efecto girasol, al igual que el monóxido de carbono, es muchas veces imperceptible.

En muchos casos los líderes están tan convencidos de sus probabilidades de éxito que sólo se concentran en ese camino que trazaron, y como los miembros del equipo no quieren parecer negativos o boicoteadores, prefieren acallar sus opiniones. De este modo nos perdemos la probabilidad de evaluar caminos distintos, considerar amenazas u oportunidades no previstas y por sobre todo fomentar la generación de ideas creativas, constructivas e innovadoras.

El sesgo del girasol (Sunflower Bias) refiere a los miembros de un equipo que siguen ciegamente al líder, pocas veces se le oponen, difícilmente contribuyan con algún pensamiento original y seguramente jamás expresen su opinión hasta que el jefe haya hablado.

Esta actitud puede estar relacionada con la personalidad de algunos integrantes del grupo o con la cultura organizacional. El resultado es el mismo: nadie contradice al líder y los que querrían dar una opinión contraria se sienten reprimidos o restringidos porque creen que están rompiendo el consenso.

 ¿Cómo combatir el "Sesgo del Girasol"?

En la dinámica de los grupos, y en especial cuando hay jerarquías muy marcadas, es el líder quien debe habilitar y fomentar el diálogo y el disenso. Algunas preguntas importantes para analizar pueden ser:

• ¿Hay algunos pocos que monopolizan el diálogo?
• ¿Hay diversas jerarquías en el mismo espacio?
• ¿Generamos un ambiente de confianza y vulnerabilidad?
• ¿Hay demasiadas presiones para tomar decisiones rápidas?
• ¿Ponemos más acento en el consenso que en el análisis de los problemas y la búsqueda creativa de soluciones?

Invitar a aportar a todos, que el líder sea el último en dar su opinión. dar la bienvenida a las visiones diferentes y agradecer las distintas perspectivas con actitud paciente, curiosa y vulnerable, puede ayudar a vencer el sesgo del girasol.
 

La necesidad y la tendencia de tomar decisiones rápidas y pasar de la estrategia a la táctica y de la táctica a la acción velozmente, son muchas veces malos consejeros. No matar el análisis y la creatividad prematuramente es siempre una buena estrategia.

Pedirle uno a uno a cada participante su opinión, sus justificaciones y sus propuestas puede ayudar. Incluso a aquellos que digan "yo pienso lo mismo" - ya sea sobre otro compañero o del líder - es importante pedirles que detallen las causas por la que opinan de ese modo y que justifiquen el impacto y las razones de creer que esta es la mejor solución.

Generalmente aparece también el sesgo del halo, donde una propuesta del líder o de un colaborador que ha tenido éxito o buenos resultados anteriormente es escuchada con más atención.

Es igualmente cierto que las ideas bien articuladas se ven mejores que las ideas mal expresadas, aunque no necesariamente haya correlación con la calidad y el impacto de la idea propuesta. Es importante para el líder saber escuchar no sólo la forma sino el contenido y ayudar a que no compremos una idea exclusivamente por su envoltorio, por cómo está presentada, sino por sus consecuencias, justificaciones e impacto. 

Daniel Kahneman nos recordaba que es muy difícil cambiar la manera de pensar y romper los sesgos de los individuos, pero lo que sí podemos hacer es educar y volver los sesgos más conscientes. Un modo práctico de hacerlo es crear reglas y metodologías sobre cómo se toman las decisiones en las organizaciones.

Estrategias y metodologías para evitar el Sunflower Bias

Dentro de las metodologías más utilizadas, podemos mencionar el equipo rojo y el equipo azul, el abogado del diablo, el análisis pre mortem y el décimo hombre.

El equipo rojo y el equipo azul es una metodología en la que ponemos a competir Ideas opuestas donde el equipo azul debe defender la estrategia principal y el equipo rojo debe atacarla. Cuanto más interdisciplinarios sean los equipos, más amplia será la visión.  El equipo rojo intenta identificar vulnerabilidades y deficiencias de la propuesta, mientras que el equipo azul analiza los "ataques" del equipo rojo desarrollando opciones que prevengan o mitiguen los problemas expuestos.

Una correcta conformación de los equipos hace una gran diferencia. Si aquellos que son parte de uno de estos equipos no creen en la perspectiva que deben defender, es muy probable que este sea un ejercicio estéril. Esto también aplica si las consecuencias del éxito de uno u otro equipo pueden perjudicar a futuro alguno de sus integrantes. Sería ideal que los miembros de los equipos no tuvieran impacto alguno en la decisión final. Es maravillosa la síntesis que ofrece Warren Buffett cuando dice que él no iría a la peluquería a preguntar sí necesita un corte de pelo.

En el caso del abogado del diablo, se designa a una persona o a un grupo para que intente destruir el argumento propuesto, cuestionando las hipótesis, haciendo preguntas difíciles, manifestando sus objeciones y evidenciando las complicaciones posibles, las restricciones o los impactos negativos de esta decisión.

El análisis pre mortem consiste en pedirle a nuestro equipo que se ubique en el futuro, que piense que el proyecto fracasó y que intente analizar qué sucedió. No se trata de tomar partido, sino de ver que puede causar los desvíos o que cosas pudimos no haber previsto.  Se crea una atmosfera favorable a debatir riesgos, amenazas y aspectos sobrevalorados o subvalorados de la propuesta sin criticar al proyecto mismo. Parados en el futuro, se busca identificar qué acciones no se tomaron, qué consecuencias no se previeron o qué factores no se consideraron que pudieron llevar al no éxito.

En el caso del décimo hombre, lo que se propone a los equipos es que si hay consenso absoluto en qué camino tomar, la función de uno de ellos es invariablemente tomar una posición contraria e intentar probar que todos están equivocados. Este rol no es fijo, sino que el décimo hombre es rotativo. 

La estrategia del equipo rojo y el equipo azul es muy sofisticada, toma mucho más tiempo y requiere muchos más recursos por lo cual la utilizamos cuando las decisiones son complejas y los costos y las consecuencias involucradas son muy altas. 

El análisis pre mortem nos permite trabajar en equipos separados y es ideal para proyectos de mediana envergadura ya que necesita menos tiempo que el equipo azul y el equipo rojo. 

Tanto el abogado del diablo como el décimo hombre son similares en su implementación y pueden ser utilizados mucho más frecuentemente cuando tomamos decisiones y estamos buscando diferentes perspectivas intentando evitar la cámara de eco.

¿Es posible erradicar el Sunflower Management?

Evitar el Sunflorwer Management es imprescindible para el futuro de las organizaciones en tiempos de cambios acelerados. Pero como nos decía Kahneman erradicar los sesgos es ir contra la naturaleza humana y el cableado de nuestro cerebro. Los sesgos son consecuencia del así llamado Sistema 1, donde las decisiones rápidas, basadas en presupuestos, recuerdos, cultura, contexto, aprendizajes y experiencias previas surgen siempre como primera respuesta automática ante un estímulo. 

El Sistema 2, el racional, es lento y consume mucho mas tiempo y energía. Necesitamos forzar la utilización del Sistema 2 para que conviva en equilibrio con el Sistema 1.

Erradicar los sesgos es muy complejo y en especial en una organización. Sin embargo, hacerlos evidentes es la mejor manera de evitarlos. Si como organización y como individuos tomamos consciencia de su existencia y omnipresencia, podremos generar los mecanismos y metodologías para minimizar su impacto.  Sin lugar a duda, la inteligencia colectiva es mucho mejor opción que el pensamiento de grupo.