Los directores ejecutivos aman los datos. Impulsa decisiones sobre precios, llama sobre estrategia y gira hacia nuevos mercados. Pero cuando se trata de trabajo remoto, la charla en el C-Suite a menudo suena más como una opinión que como un hecho. Y muchos de esos ejecutivos quieren volver a ocupar puestos.

En septiembre pasado, por ejemplo, el CEO de BlackRock, Larry Fink, en una entrevista sobre la reducción de la inflación, dijo: "Creo que si mágicamente tuviéramos más y más personas volviendo a la oficina, creo que veríamos un aumento de la productividad". 

El CEO de Disney, Bob Iger, en un correo electrónico a principios de este año llamando a los empleados a la oficina cuatro días a la semana, dijo que “nada puede reemplazar la capacidad de conectarse, observar y crear con compañeros que proviene de estar físicamente juntos”.

El CEO de JPMorgan Chase, Jamie Dimon, ha sido inquebrantable en su disgusto por el trabajo completamente remoto y dijo en 2021 que “no funciona para las personas más jóvenes, no funciona para aquellos que quieren apresurarse, no funciona en términos de idea espontánea generación” y “no sirve para la cultura”.

¿Tienen razón? La verdad es que todavía es difícil saberlo realmente. Las normas del lugar de trabajo están cambiando rápidamente. Las herramientas de software colaborativo se actualizan y mejoran constantemente.

Y si bien el trabajo completamente remoto puede ser una obviedad en algunos trabajos y para algunos empleados, puede perjudicar el trabajo de otros. La productividad es notoriamente difícil de medir para los trabajadores administrativos. Muchos de los datos existentes provienen de encuestas de empleados autoinformados o investigaciones académicas que estudian categorías de trabajadores de nicho.

En esa ausencia, dice Brian Elliott, quien anteriormente dirigió el consorcio de investigación Future Forum de Slack y ahora asesora a equipos ejecutivos sobre arreglos de trabajo flexibles, muchos directores ejecutivos todavía tienen "nostalgia ejecutiva" sobre un modelo que funcionó para ellos hace años. “Todavía existe este gran aspecto de cámara de eco del CEO”, dice.

—Brian Elliott, quien anteriormente dirigió el consorcio de investigación Future Forum de Slack y ahora asesora a los equipos ejecutivos sobre el trabajo flexible
La gente de ambos lados se ha atrincherado con un celo casi espiritual. Jonathan Levav, profesor de la Escuela de Graduados en Negocios de Stanford y coautor de un artículo ampliamente citado que encontró que las videoconferencias obstaculizan la generación de ideas, se sorprendió por las respuestas enojadas que recibió de los partidarios del trabajo remoto. “Se ha convertido en una creencia religiosa en lugar de una discusión reflexiva”, dice.

Con eso en mente, Forbes habló con investigadores académicos, asesores corporativos y ejecutivos de negocios para identificar lo que dicen los datos existentes, o lo que muestra su propia evidencia, con respecto a cómo funciona realmente el trabajo remoto. Si bien algunos datos pueden parecer respaldar las quejas que tienen los ejecutivos (que el trabajo remoto reduce la productividad, perjudica a los trabajadores más jóvenes, disminuye la creatividad o mata la cultura corporativa), otra investigación sugiere que hace lo contrario, convirtiendo los tiempos de viaje ahorrados en más horas de trabajo, reteniendo a los trabajadores con hijos o necesidades de cuidado de ancianos que necesitan flexibilidad y facilitar la creación de fuerzas de trabajo diversascuando la contratación no está limitada por la geografía. En muchos temas, “usted encuentra un estudio y puede señalar otro estudio que muestre lo contrario”, dice Elliott.

Lo que está claro: los arreglos híbridos parecen estar preparados para ganar, los trabajadores sin experiencia probablemente sean más vulnerables a las desventajas del trabajo desde casa y los empleados realmente no quieren trabajar a tiempo completo en la oficina . Más allá de eso, la verdad, como ocurre con la mayoría de las cosas, tiene matices y es "muy específica del contexto", dice Ethan Bernstein, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard. “Me resulta desafiante y decepcionante que los principales líderes digan que sé que este será el caso porque sé que será el caso. Y creo que su gente también”.

Productividad

Cuando comenzó la pandemia, los directores ejecutivos parecían casi asombrados por lo productivas que eran las personas que trabajaban desde casa. Tres años después, están haciendo sonar una alarma diferente, diciendo que la productividad está cayendo. (CEO de Meta Mark Zuckerberg en 2020: El trabajo remoto ofrece "más espacio para el pensamiento a largo plazo" y me hace "más feliz y más productivo en el trabajo". Zuck en 2023: Los ingenieros en persona "hacen más cosas", un análisis interno de muestran los datos de rendimiento.)

Entonces, ¿cuál es? La investigación se puede seleccionar para señalar cualquiera de los resultados. Un documento de trabajo reciente del economista de Stanford Nicholas Bloom, que revisó los estudios existentes sobre el tema, causó revuelo cuando señaló una investigación que mostraba que las fuerzas de trabajo totalmente remotas parecían haber reducido la productividad en un promedio de alrededor del 10 %. Sin embargo, la revisión también encontró que "para el trabajo híbrido, y ese es un trabajo híbrido bien organizado, que se pierde en muchos de estos estudios, parece que [el impacto es] plano o ligeramente positivo", dice Bloom.

Sin embargo, antes de que los directores ejecutivos comiencen a blandir el artículo de Bloom y llamen a todos a tiempo completo, hay mucha sutileza en esos números. Los estudios revisados tienden a observar a las fuerzas laborales mal pagadas que realizan tareas repetitivas que se pueden medir objetivamente, como los agentes del centro de llamadas o los trabajadores de entrada de datos en la India , lo que puede no ser generalizable a la fuerza laboral en general, dice Bloom, y señala que los estudios también buscaron en una variedad de estilos de gestión. Algunos informes estudiaron a los empleados durante condiciones atípicas de 2020, cuando los niños en la escuela virtual estaban bajo los pies o las vacunas aún no estaban disponibles, lo que puede haber afectado los resultados, dice Elliott.

Y Bloom señala que las empresas totalmente remotas ahorrarían en bienes raíces y tendrían otras ventajas integradas, como una menor rotación o acceso a empleados globales (y menos costosos), lo que compensaría las posibles caídas. “Es como decir que nunca compraré un Toyota porque un Ferrari irá más rápido”, dice Bloom. “Bueno, sí, pero es un tercio del precio. El trabajo completamente remoto puede ser un 10 % menos productivo, pero si es un 15 % más barato, en realidad es algo muy rentable”.

Mientras tanto, incluso un poco de tiempo en persona podría significar resultados diferentes. Entre un grupo de agentes de centros de llamadas remotas que trabajaban en persona solo un día a la semana, por ejemplo, un estudio inicial realizado por Bloom de Stanford mostró un aumento de la productividad del 13%. Los oficiales de patentes del gobierno que podían trabajar desde cualquier lugar pero se reunían en persona varias veces al año, descubrió el profesor Raj Choudhury de la Escuela de Negocios de Harvard , también vieron un aumento en las tasas de productividad. Otro ensayo aleatorio de trabajadores de oficina en una empresa comparó a los trabajadores presenciales de tiempo completo con los que trabajaban de forma remota dos veces por semana, y descubrió que el impacto en medidas como la productividad, las evaluaciones de desempeño o las promociones era nulo o ligeramente positivo para los trabajadores híbridos .

“La verdad es que la forma flexible de trabajar se mantendrá, pero necesita nuevas prácticas de gestión”, dice Choudhury, como reunirse para reuniones regulares fuera del sitio o descubrir cómo coordinar la asistencia para que las personas no estén solas en la oficina. “Hay buenos híbridos, y hay híbridos terribles”.

Creatividad

Al igual que la productividad, la innovación se ha convertido en uno de los argumentos más comunes de la gerencia para el retorno de la oficina, lo que sugiere que encontrarse con colegas en los pasillos o en las filas de la cafetería despierta la creatividad. El CEO de News Corp., Robert Thomson , dijo en un memorando de enero, por ejemplo, que “la espontaneidad y la casualidad de un entorno de oficina dinámico son cruciales para crear”.

¿El problema? Los expertos dicen que no está claro cuántos encuentros aleatorios con enfriadores de agua despiertan la innovación. Los estudios han demostrado durante mucho tiempo que las personas no hablan regularmente con compañeros de trabajo que se sientan a más de un metro de distancia, incluso si técnicamente existe la oportunidad. Y las revisiones de investigaciones han demostrado que es más probable que las personas tengan ideas más originales cuando no están haciendo una lluvia de ideas en grupo .

Mientras tanto, los planes de oficina abierta, que los jefes crearon para estimular las interacciones de los trabajadores, pueden tener el efecto contrario. La investigación de Bernstein ha demostrado que establecer una oficina abierta disminuyó las interacciones cara a cara hasta en un 70 % , ya que los trabajadores usaban auriculares, evitaban el contacto visual y seguían las señales del lenguaje corporal de sus compañeros de trabajo. “Las normas se propagan rápidamente”, dice. “Si interrumpes a la gente, te echan mal de ojo”.

Pero otros estudios encuentran que el trabajo en persona tiene ventajas creativas. Los investigadores estudiaron datos telefónicos anónimos y descubrieron que las reuniones cara a cara de los trabajadores en diferentes empresas aumentaron las citaciones de patentes, lo que sugiere que los "ecosistemas" de innovación como el de Silicon Valley marcan la diferencia. La investigación de Levav que generó reacciones de enojo encontró en un experimento que los equipos completamente remotos que trabajaban en nuevos diseños de productos con herramientas de videoconferencia eran menos efectivos que sus compañeros en persona. “La experiencia física de las personas afecta su estilo cognitivo”, dice Levav.

Raj Choudhury, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard
Una vez más, el híbrido parece ayudar. En un estudio separado, Choudhury descubrió que los equipos que trabajaban juntos entre el 25 % y el 40 % del tiempo tenían la producción de trabajo más novedosa: mejores resultados que los que pasaban menos o más tiempo en la oficina. “Pero no tenía que ser una vez a la semana”, dice Choudhury, señalando que los trabajadores podían reunirse solo unos pocos días al mes y ver un efecto. “La realidad es que una gran mayoría de personas ahora colaboran y trabajan con personas de todo el país o el mundo”, dice . “No puedes ubicarlos a todos”.

Tutoría

Una de las preocupaciones más comunes sobre el trabajo remoto, y las razones para regresar a la oficina, es su impacto en los trabajadores nuevos o más jóvenes. “Para nuestros miembros más jóvenes de nuestra fuerza laboral, me preocupa mucho que la pérdida de oportunidades tempranas de desarrollo profesional nos cueste mucho en las próximas décadas”, dijo el fundador y director ejecutivo de Citadel, Ken Griffin, en 2021 .

Esta es un área donde las preocupaciones parecen más universales. En un estudio de un lugar de trabajo anterior al covid, la profesora asistente de la Universidad de Virginia, Emma Harrington, descubrió que los ingenieros de software que se sentaban en el mismo edificio que sus compañeros de equipo recibían un 22 % más de comentarios sobre su código que aquellos con compañeros de equipo que vivían en otros edificios. Cuando golpeó la pandemia y las oficinas cerraron, la brecha en la cantidad de comentarios que recibieron los dos grupos de empleados desapareció en gran medida. “Parece que tal vez más trabajadores jóvenes se sientan más cómodos pidiendo comentarios y consejos adicionales cuando están en persona”, dice ella.

Mientras tanto, persiste el sesgo de proximidad, la idea de que estar físicamente cerca de sus colegas es una ventaja. Una encuesta de 800 supervisores realizada por la Society for Human Resource Management en 2021 , por ejemplo, encontró que el 42% por ciento dijo que al asignar tareas, a veces se olvidan de los trabajadores remotos.

La profesora de UC Davis, Kimberly Elsbach, ha estudiado durante mucho tiempo el "sesgo del tiempo cara a cara" o las ventajas profesionales de las personas que trabajan físicamente presentes en la oficina. Su estudio de 2010 encontró que cuando se ve a las personas en la oficina, incluso cuando no se sabe nada sobre la calidad de su trabajo, se las percibe como más confiables y confiables, y si se las ve fuera de horario, más comprometidas y dedicadas, todo “ características de rasgos subjetivos” que están ligados al avance profesional. A menos que las evaluaciones de desempeño sean más objetivas, dice Elsbach, "nuestro estudio muestra claramente que estará en desventaja por estas importantes percepciones".

Aún así, Elliott señala que si bien el impacto del trabajo remoto en los trabajadores con menos experiencia es una preocupación genuina, una investigación como la de Harrington también muestra que los equipos distribuidos (grupos de empleados que trabajan físicamente en una oficina pero en diferentes edificios) pueden sufrir el mismo destino . “No es solo porque es potencialmente más difícil [orientar a las personas] de forma remota”, dice. “Es porque tenemos pésimos sistemas de tutoría y desarrollo en primer lugar, y especialmente para los trabajadores más jóvenes”.

Estar en persona, dice, “simplemente hace que sea más fácil para las personas adquirir hábitos para ayudarse unos a otros”. Lo que la mayoría de los lugares de trabajo necesitan son formas de unir a las personas, al menos para la capacitación y fuera del sitio, así como mejores programas de tutoría en general: "Si estructura intencionalmente un proceso en torno a él, obtendrá mejores resultados, punto".

Cultura

Durante los primeros días de la pandemia, mientras los gerentes se preocupaban por el impacto del trabajo remoto en la cultura corporativa, muchos programaron horas felices virtuales o actividades de juegos con auriculares VR que, para muchos trabajadores, solo aumentaron la fatiga de Zoom . Los directores ejecutivos se han quejado del impacto en la cultura: “Si bien hemos desarrollado una conexión transactiva y habilidades en pantalla a través de COVID, hemos perdido una verdadera conexión humana en [la sede]”, escribió el entonces director ejecutivo de Starbucks, Howard Schultz .

La cultura corporativa es algo resbaladizo, que desafía una definición fácil. Técnicamente, son las normas o valores compartidos de una empresa, pero muchos empleados piensan que es sinónimo de equilibrio entre el trabajo y la vida personal, o cuán tóxico es su jefe, o cuántas ventajas divertidas hay disponibles. Todos ellos son difíciles de medir.

Un representante de la cultura podría ser qué tan conectadas se sienten las personas con sus colegas, pero una vez más, la investigación es una bolsa mixta. Cuando Microsoft estudió los hábitos de trabajo de unos 60 000 empleados antes y después del turno para trabajar desde casa (comparando correos electrónicos, videollamadas, calendarios y otras comunicaciones digitales), descubrió que la proporción de tiempo que dedicaban a colaborar con equipos en otras partes de la empresa disminuyó. en aproximadamente un 25%. Por separado, los investigadores del MIT analizaron el tráfico en la red de correo electrónico de la escuela y descubrieron que la comunicación entre las diferentes unidades de investigación se redujo en medio de la transición de la pandemia al trabajo remoto, lo que resultó en menos "vínculos débiles". Mejoraron cuando el trabajo híbrido comenzó de nuevo.

Pero muchas personas y varias empresas que se han quedado con los arreglos remotos dicen que ayudó o no tuvo impacto en la cultura. En una encuesta trimestral realizada a principios de este año por Slack a más de 10 000 trabajadores del conocimiento, los que trabajaban de forma remota o híbrida tenían un 57 % más de probabilidades que las personas que trabajaban en el sitio a tiempo completo de decir que su cultura había mejorado en los últimos dos años. La plataforma de revisión Yelp, que cerró todas sus ubicaciones en EE. UU. menos una, publicó un desglose de sus datos en febrero y no encontró cambios significativos en el porcentaje de nuevos empleados que dijeron sentirse conectados con sus equipos entre 2019 (95 %) y 2022. (94%).

Y la firma de software Atlassian, donde no hay mandatos en la oficina y el 40% de los empleados viven a más de dos horas de distancia de una oficina, realizó un análisis para ver con qué frecuencia los trabajadores remotos necesitaban reunirse para sentirse más conectados. Lo que encontró: las encuestas internas mostraron que los empleados remotos que se reunían para reuniones de equipo en persona tenían un aumento del 27 % en qué tan conectados se sentían; las encuestas sugirieron que tres veces al año era la mejor frecuencia para prevenir la pérdida de esa conexión. Los asistentes regulares a la oficina no vieron un aumento en sus puntajes de conexión en las encuestas internas.

Dice Annie Dean, cuyo título es "jefe de equipo en cualquier lugar" en Atlassian: "Por alguna razón, seguimos haciendo que el lugar donde trabajamos sea el pararrayos, cuando la forma en que trabajamos es lo que está en crisis".