El miedo a quedarnos afuera es una de las principales amenazas a nuestra creatividad. Lo vemos en la catarata de noticias que producen las nuevas tecnologías, en lugar de motivarnos, nos paraliza. Lo llaman "FOMO" (fear of missing out o miedo a quedarse afuera).
Pensar sobre el futuro pasó a ser una actividad recurrente, de todos los días. En especial, cuando se trata de nuestro futuro. Más en especial, cuando se trata del futuro de nuestro trabajo.
Y cuando pensamos tanto sobre el futuro que "se nos viene", no nos queda tiempo para ponernos a construir el futuro que deseamos. Necesitamos una ayuda. Necesitamos alguna orientación.
Aquí es donde en una empresa entra a jugar el líder. Liderar es, sobre todo, tener una posición clara acerca del cómo imaginamos el futuro. Si un equipo pregunta por los riesgos de subsistencia del Canal de Distribuidores (un 40% de las ventas de la compañía), un líder no puede responder "¡Ni idea! Preguntale a ChatGPT". Tampoco puede responder con banalidades: "los canales físicos tienden a desaparecer".
El líder tiene que tener una respuesta clara y convincente. Tiene que saber cuál es su apuesta. Cuál es la apuesta de la compañía. En el sentido positivo de la palabra "apuesta": una definición clara acerca de cuál es el futuro en el cual estamos invirtiendo nuestros esfuerzos. Un futuro diseñado a partir de lo que nosotros creemos y queremos que pase.
No es una certeza a corroborar, es un escenario a construir utilizando una mezcla de imaginación, creatividad, convicción, sueños y conocimientos. ¿Seremos disruptivos? ¿Seremos seguidores? ¿Jugaremos en varios campos a la vez? Esto es lo que tiene que estar claro.
Sébastien Kopp y François-Ghislain Morillion, líderes de la marca Veja, juegan a romper las reglas de lo que hoy entendemos como moda. Se quejan, junto a Alec Leach, sobre un mundo que se incendia y en el cual, la gente, sigue comprando zapatillas. Y apuestan a jugar otro juego: van en contra de la sobre-producción, la sobre-venta y las sobre-ganancias. Es su juego. Un juego perfectamente válido aunque existan cientos de competidores que juegan diferente.
Quizá incluso estén avizorando un futuro concreto como pasa ahora con las etiquetas que dicen si las comidas son saludables o no. Si las tecnologías de realidad aumentada siguen evolucionando al ver un producto con lentes inteligentes o con un smartphone nos dirá además de sus características si fue construido con trabajo esclavo o que procesos se utilizaron y su impacto ambiental. Ahí Veja se adelantó, sus líderes pensaron un futuro que dentro de todas las contingencias posibles fue el que más se concretizó.
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La apuesta sobre el futuro debe ser, por supuesto, compartida con el resto de la compañía. Pero, además y sobre todo, debe ser construida a partir de los aportes e ideas de cada una de las personas de nuestros equipos. No se trata de tener un sólo autor sino de una co-creación donde muchos sientan que hicieron algún tipo de aporte
Es una tarea compleja pero es fundamental. El mundo cambió. No es como hace algunos años en los que los líderes compartían de vez en cuando una visión/misión y listo. Ya no es un tema secundario, esporádico y que no requiere demasiada precisión.
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Hoy, las personas ya no trabajan pensando que si hacen bien su trabajo todo va a ir bien. Saben que tomar decisiones inteligentes sobre el futuro es fundamental para su compañía. Y quieren participar. Porque tienen, o creen tener, tanta o más información que los líderes. Y porque cada persona -especialmente los más talentosos - está ocupándose cotidianamente de aprender a pensar su propio futuro y a lidiar con un mundo atiborrado de novedades.
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Los líderes tienen que estar preparados para tener nuevos tipos de conversaciones. Diálogos en donde la versión privada que cada persona tiene sobre el futuro y la innovación, debe congeniar con la la idea del futuro y de la innovación de la empresa.
Imagino al Productor del Teatro del Liceo, en Barcelona, convenciendo al tenor Michael Fabiano para su futura participación en la ópera Manon: contratos, elencos, fechas, agentes, proyecciones… Una charla que no puede dejar de lado el resto de intereses del artista: su participación como miembro del Directorio de Artistas del MET de New York, su rol como CEO de ArtSmart (ONG a cargo de la educación en música), su activo trabajo como Director de Desarrollo en la empresa de Software Resonance y hasta sus aventuras como piloto de avión.
Se trata de establecer un intercambio win-win en donde "empleador" y "empleado" (nunca peor utilizados los términos) se nutren mutuamente a partir de ensamblar intereses, visiones, posturas ante la innovación y formas de lidiar, como decíamos, con un futuro atiborrado de novedades.
La incertidumbre sobre el futuro, no impide que las personas (insisto: especialmente las más talentosas) estén emprendiendo caminos diversos y super originales para construir sus carreras.
El líder también tiene que estar preparado para incluir en su análisis esta realidad. Una visión de sistema completo que no se agota en administrar ocho horas de trabajo diario de un conjunto de personas que comparten oficinas.
Para todos estos desafíos, es fundamental que el líder le escape a las visiones simplistas sobre la innovación y las nuevas tecnologías ("la IA ya fue, ahora se viene Visual Genome", "la presencialidad firmó su acta de defunción", "el 97% de los trabajos del pasado quedarán en el olvido").
Las formas en que fracasamos, cuando imaginamos el futuro, se parecen mucho a esas historias en las que nos enamoramos de conclusiones fáciles que nos deslumbran, nos subimos a ellas, las propagamos, las replicamos… y luego descubrimos que eran sólo tendencias pasajeras… o postulados inconsistentes.
Pensar sobre el futuro significa saber que no podemos dejar de hacer apuestas. Y que estas apuestas tienen que estar modeladas por los intereses e ideas de las personas valiosas que nos van a acompañar. El futuro no se adivina: se construye.
Claramente, el ingrediente que marca la diferencia en los líderes que innovan es su capacidad para pensar, construir y compartir una visión de futuro.
