Cómo pueden competir los bancos en la era post-Neobank
Hay un concepto en el mundo del blockchain llamado hard fork (bifurcaciones duras), definido como "un cambio en el protocolo de una red que hace válidos los bloques y las transacciones, lo que requiere que todos los usuarios se actualicen a la última versión del software del protocolo".
Según Investopedia, "las bifurcaciones pueden ser iniciadas por los desarrolladores o los miembros de una comunidad de criptomonedas que crecen insatisfechos con las funcionalidades ofrecidas por las implementaciones de blockchain existentes"
La bifurcación dura de la banca
La "bifurcación dura" es una analogía adecuada para lo que la industria bancaria está enfrentando. Las estrategias centradas en la atracción física (marketing) y la distribución -donde las sucursales sirven como atractores de clientes y puntos de servicio y entrega- son cada vez más "inválidas", lo que obliga a los bancos a "actualizarse a la última versión del protocolo", es decir, al marketing y la distribución digitales.
Sin embargo, la bifurcación dura de la banca va más allá del marketing y la distribución.
Las bifurcaciones duras de Blockchain suelen iniciarse en respuesta a la "insatisfacción con las funcionalidades ofrecidas" por la implementación. Lo mismo ocurre con la banca. Los consumidores y las pequeñas empresas están insatisfechos -o, al menos, poco entusiasmados- con las "funcionalidades" que ofrecen los típicos productos de débito y crédito de los bancos.
La dura bifurcación de la banca requerirá que las instituciones financieras creen nuevas estrategias.
Mira también
La Santa Trinidad de la estrategia
Esto es una simplificación excesiva, pero la estrategia de un banco puede reducirse a:
Mira también
¿A quién vende/ofrece? Esta dimensión identifica los segmentos de clientes a los que un banco se centra en servir. Los segmentos que son más importantes que otros son una pista para entender la estrategia de un banco.
¿Qué y cómo vende/entrega? Esta pregunta abarca el propio producto (o servicio), la calidad de la experiencia del cliente al adquirir y utilizar el producto y el precio del mismo.
¿Dónde vende/entrega? Esto identifica el elemento de "marketing y distribución" de la estrategia, es decir, dónde encuentra el banco a los clientes, les vende y les entrega los productos y servicios del banco.
Dónde: El cambio de las sucursales a la búsqueda y a las plataformas
Históricamente, los bancos vendían a través de sucursales y en zonas geográficas (más o menos) definidas.
Ese mundo bancario ya no existe.
Tres de cada 10 Gen Zers y Millennials consideran ahora que un banco digital o fintech es su principal proveedor de cuentas corrientes y apostaría a que la mayoría de ellos no tienen ni idea de dónde se encuentra la sede de ese proveedor (o les importa, para el caso).
La noción de "sucursal como atractor" se ha ido erosionando durante 20 años a medida que el punto de atracción se desplazaba a la búsqueda online. Pero incluso esto está cambiando, y el punto de atracción se está desplazando ahora de la búsqueda a plataformas como Square y Credit Karma.
Quién: La geografía ya no es una consideración estratégica
El cambio de la "sucursal como atractor y punto de entrega" niega la importancia de la geografía como forma de definir "a quién" vender.
Cuando la atracción física y la distribución dominaban, la geografía creaba barreras de entrada al mercado y proporcionaba a los operadores tradicionales una ventaja competitiva en una comunidad.
Eso ya no es así.
Definir el mercado objetivo de un banco como "miembros de una comunidad geográfica" es cada vez más ineficaz, ya que la geografía (normalmente) no ayuda a un banco a definir un segmento de clientes con necesidades únicas de productos y servicios.
Qué: La experiencia del cliente no es una estrategia
Los banqueros se han creído la idea de que sus productos son productos básicos y que la única forma de obtener una ventaja competitiva es ofrecer una mejor experiencia al cliente.
Están equivocados. ¿Por qué?
- Para los bancos con una experiencia de cliente ya sólida, las mejoras incrementales probablemente no produzcan un fuerte retorno de la inversión.
- Para los bancos con una experiencia de cliente relativamente débil, hacer mejoras incrementales es simplemente jugar a ponerse al día, y tampoco es probable que esas inversiones den sus frutos.
- La llegada de las finanzas integradas -en las que los productos financieros de los bancos se integran en empresas no financieras- traslada la naturaleza de la "experiencia del cliente" del banco a la empresa no financiera.
Las estrategias que se basan en: 1) las sucursales para atraer y vender; 2) las zonas geográficas para determinar a quién vender; y 3) la experiencia del cliente para diferenciarse no producirán niveles aceptables de crecimiento y rentabilidad de los activos.
Las dos estrategias que salvarán a la banca
Rakefet Russak-Aminoach, socia directora de Team8, ex consejera delegada de Bank Leumi y tres veces miembro de la lista de las 100 mujeres más poderosas de la revista Fortune, escribe:
"Los neobancos han desafiado a los bancos tradicionales en cuanto a precios y complejidad, [pero tienen dificultades] para captar clientes en general y aún no son rentables a escala.
Las soluciones bancarias integradas se encuentran en una posición única para superar los retos de captación de clientes a los que se enfrentan los neobancos, con las claras ventajas de ofrecer servicios financieros allí donde ya hay un público cautivo de clientes.
Esto permite a cualquier empresa -financiera o no financiera- ampliar su oferta nativa, crear nuevas fuentes de ingresos y servir mejor a los clientes en todo su ecosistema".
Esto es tan cierto para los bancos tradicionales -algunos de los cuales ya tienen una audiencia [algo] cautiva de clientes- como para los neobancos.
La integración es el nuevo "protocolo", pero los bancos deben decidir entre una estrategia de tecnología financiera integrada y una estrategia financiera integrada.
Estrategia nº 1: Finanzas integradas
En esencia, las finanzas integradas -la integración de servicios financieros en sitios web no financieros, aplicaciones móviles y procesos empresariales- son una estrategia de distribución.
En lugar de ofrecer servicios financieros directamente a los consumidores y a las pequeñas empresas, un banco ofrece servicios a través de una empresa que ya tiene relaciones con ellos.
¿Por qué debería un banco seguir esta estrategia?
1) Eficiencia. Menor coste de captación de clientes (entre 5 y 35 dólares frente a entre 100 y 200 dólares, según Oliver, Wyman).
2) Rentabilidad. Los bancos que ejecutan estrategias de financiación incorporada producen un ROA y un ROE superiores a los de otros bancos.
Estrategia nº 2: Fintech integrada
La tecnología financiera integrada es la otra cara de la moneda: la integración de los productos y servicios de las tecnologías financieras en los sitios web, las aplicaciones móviles y los procesos empresariales de las instituciones financieras.
¿Por qué hacerlo?
1) Ingresos. La recesión de ingresos en la banca está deprimiendo los pagos, las hipotecas y los ingresos por descubiertos. Los bancos deben recuperar los ingresos perdidos con nuevos productos y servicios.
2) Competencia. Plataformas como PayPal, Square, Apple y Google saben más sobre sus clientes de lo que la mayoría de los bancos podrían soñar. Una estrategia fintech integrada no pondrá a los bancos a la altura de esas plataformas, pero ayudará a ampliar el alcance de la relación financiera que mantienen con los clientes.
Los bancos deben crear estrategias integradas específicas
Seguir una estrategia de finanzas integradas o de tecnología financiera integrada no exime al banco de responder a las tres preguntas estratégicas (quién, qué y dónde).
De hecho, la elección de una de las dos estrategias obliga a un banco a volver a plantearse las tres preguntas y a abordar: 1) ¿qué clientes serán los más importantes? 2) ¿qué productos serán los principales y cómo hay que mejorarlos para ser más competitivos en el mercado? y 3) ¿dónde y cómo llegaremos a los clientes más importantes?
Cuando los bancos inicien el proceso de planificación estratégica del próximo año, deberían empezar por identificar el porcentaje de sus ingresos totales generado por los cuatro o cinco segmentos de clientes, productos y canales más importantes.
A continuación, deberían proyectar esas contribuciones de ingresos para dentro de tres años.
Si la contribución a los ingresos proyectada de los segmentos de clientes, productos y canales para 2025 se parece a las contribuciones de 2022, vuelva a empezar.
