En las últimas dos décadas, un cambio dinámico se extendió por todas las industrias: los mercados de plataformas de varios lados. Piense en Airbnb, Uber o Coursera: disruptores que sacudieron los cimientos de negocios antiguos, algunos con legados que se remontan a décadas, incluso siglos. Sin embargo, lo que realmente sorprende es el ritmo de crecimiento de estas plataformas.
Desde sus humildes comienzos, las nuevas empresas acumularon una notable influencia en el mercado en solo unos pocos años y, en algunos casos, en solo meses. Todos nos hemos sentido hechizados por las radiantes historias de estas empresas estadounidenses nacidas digitalmente que alguna vez fueron nuevas empresas incipientes.
Ahora entran dos amigos, Daniel Trabucchi y Tommaso Buganza, decididos a cambiar la narrativa. Plantean la pregunta fundamental: ¿podrían las plataformas ser algo más que meros disruptores? ¿Qué pasaría si extrajéramos lecciones no para replicar otra startup digital, sino para cultivar el pensamiento innovador en un espectro de organizaciones? Esta noción está en el centro de su libro "Pensamiento de plataforma: lea el pasado. Escribe el futuro".
¿Qué es el pensamiento de plataforma?
Los autores argumentan que la revolución digital provocó un cambio técnico significativo, pero sin que suceda un cambio de mentalidad correspondiente. Dicho en otras palabras, la palabra “plataforma” a menudo se usa (mal) para referirse a cualquier cosa que sea un servicio digital. Sin embargo, la palabra “plataforma”, desde una perspectiva de innovación, empuja hacia algo más preciso.
Hay varias tipologías de plataformas, desde innovadoras hasta transaccionales u ortogonales, pero lo que todas comparten es la posibilidad de tener múltiples clientes que disfrutan de servicios complementarios por parte de un proveedor de plataforma. ¿Ejemplos? Airbnb tiene viajeros, anfitriones y proveedores de experiencias como clientes, Google, como motor de búsqueda, tiene usuarios finales y anunciantes como clientes.
El punto clave es que estos clientes están co-creando valor juntos: ¿Quién querría unirse a una plataforma como Uber si no hay conductores? Bueno, esta es la idea básica detrás del poder de las plataformas.
Ejemplos de pensamiento de plataforma
Dos grandes casos de Platform Thinking de empresas establecidas son John Deere y Klöckner. Ambas empresas tienen una larga trayectoria en industrias tradicionales. John Deere se fundó en 1837 en los Estados Unidos, convirtiéndose en un actor líder en máquinas agrícolas. Klöckner se fundó en 1906 en Alemania y se convirtió en un actor dominante en la producción y distribución de acero y metal. Ambos representan a la perfección la idea de empresa de “cadena de valor lineal”, tener proveedores de materias primas o productos en proceso, transformarlos y vender un producto de valor agregado a su cliente.
John Deere creó MyJohnDeere, una plataforma que, poniendo al agricultor en el centro, permite una serie de servicios de valor agregado activados por datos recopilados a través de sensores agregados a sus máquinas agrícolas que permiten interacciones significativas con otros actores de la cadena de valor, como semillas o productores de fertilizantes…que (esta es la clave) pasan a ser también clientes en el ecosistema de la plataforma.
De manera similar, Klöckner creó XOM, como una forma de anticipar una posible competencia o disrupción proveniente del mundo de las plataformas. XOM es un mercado donde Klöckner vende sus productos como cualquier otro proveedor que quiera unirse. Los clientes empresariales pueden gestionar sus compras de forma digital y acceder a una serie de servicios adicionales como empresas de financiación o gestores de logística.
Iniciar el pensamiento de plataforma
Configurar una plataforma es un desafío; muchas plataformas nacientes fallan rápidamente. Aquellos que tienen éxito deben innovar continuamente. Los pensadores de plataforma son "cazadores de activos ociosos". Las plataformas de éxito, como Uber, Facebook o Amazon, demostraron que su crecimiento se nutre del crecimiento de los clientes (en los distintos lados), pero también de una expansión continua de los servicios que aporta nuevos lados o servicios adicionales a las plataformas existentes.
El ejemplo más sencillo para entender el poder de la caza de activos inactivos es el de Uber creando Uber Eats, explotando el valor de los usuarios y conductores que ya estaban en la plataforma... dando la bienvenida a los restaurantes.
De esta manera, Platform Thinking se convierte en un ejercicio de reformulación para fomentar la innovación a partir de lo que una empresa ya tiene pero no está explotando por completo.
Es mucho más que una simple innovación de servicios. Requiere un cambio de mentalidad serio, ya que las empresas deben abandonar el paradigma de la cadena de valor lineal y considerar como clientes a algunas de las muchas partes interesadas que históricamente fueron proveedores, socios o incluso competidores.
Platform Thinking es un enfoque estructurado, con herramientas dedicadas a la innovación, que plantea las preguntas correctas y fomenta el pensamiento crítico. Enfatiza la importancia de alinear el proceso de innovación con los principios y valores de su organización. Los autores enfatizan que estas herramientas y procesos están destinados a guiar, no dictar, el viaje de innovación. El papel humano detrás del proceso es el verdadero activo central para una innovación exitosa.
Platform Thinking es un llamado a la acción para que las empresas se adapten y evolucionen en la era digital. Es una hoja de ruta para aquellos que están listos para aceptar el cambio, innovar y liderar en sus respectivas industrias. A medida que navegamos por las complejidades de la revolución digital, este proceso sirve como brújula, guiándonos hacia un futuro donde el pensamiento de plataforma no sea solo una opción, sino una necesidad.