Roberto González va de frente cuando habla sobre su gestión como presidente del Banco del Pacífico. Dice, por ejemplo, que la clave está en que ha podido operar con total independencia y apegado a criterios técnicos. "Ni el gobierno de Lasso ni el de Noboa han intervenido en la gestión". Añade que el banco se maneja "como una isla independiente dentro del sector público".

Este banquero español detalló algunas de las acciones que le permiten que Banco del Pacífico tenga cerca de US$ 7.000 millones en depósitos y cerca de US$ 1.500 millones de liquidez. Según González, uno de los objetivos de este año es crecer en consumo, pero sobre todo en pequeña, mediana y gran empresa. "Quisiéramos crecer mil millones más el tamaño del balance. Los siguientes tres años pintan muy bien".

¿El banco es público con administración independiente? ¿Cómo funciona esa figura?

El banco es una sociedad anónima fundada en 1972 y no ha cambiado nunca su estatus jurídico. Lo que ha cambiado es la propiedad de las acciones, que desde 2012 hasta la actualidad pertenecen a la Corporación Financiera Nacional (CFN), antes fueron propiedad del Banco Central y antes de un grupo de accionistas. Pero en ningún caso cambió su forma jurídica, ni se convirtió en banco público. Los bancos públicos se crean por decreto o por disposición del gobierno y se fondean habitualmente con presupuesto del Estado. En nuestro caso ni somos fundados por un decreto, ni nos financiamos con el Estado. Nuestro fondeo es 90 % privado, captado en competencia con el resto del sistema bancario.

¿Qué exige la CFN como accionista?

Es una relación honesta, espléndida. Todos los meses enviamos balances y cuentas de resultados, si hay alguna cuestión se aclara. Hay una comunión total con el accionista en estos momentos, nos deja mucha libertad de gestión. Tiene el 100% de las acciones y eso significa el patrimonio neto, que está en torno a los US$ 1.045 millones.

¿Dónde surge la confusión sobre su estatus?

La confusión está cuando el presidente Rafael Correa asimila el banco al sector público, nos coloca bajo el mandato 8 y nos dice: 'ustedes son parte del sector público financiero'. Eso fue a partir de 2008, 2009 y tuvo consecuencias graves para el banco porque nos asimila con la banca pública cuando no somos eso, nos puso bajo el mandato 8 lo que nos limita temas salariales y de recurso humanos, nos impide pagar utilidades, pero nos hace pagar impuesto a la renta cuando ninguna empresa pública lo hace.

¿Un modelo híbrido?

Operamos con un marco normativo tributario descomunalmente injusto para el banco. Eso se puede cambiar, si mal no recuerdo, con un nuevo mandato constitucional. Dicho todo esto, ni somos públicos, ni nos manejamos como banca pública, competimos con el resto de la banca privada con jurisdicción coactiva, una forma de cobro mucho más rápida que la vía ordinaria de justicia normal.  Acelera el proceso de recuperación en algunos casos. Somos una empresa propiedad del Estado, pero no pública.

¿Cómo está el banco hoy en el primer mes del 2025?

El 2024 fue el mejor año del banco en sus 53 años de historia, fue histórico. Alcanzó su nivel de utilidad más alta con US$ 158 millones y los indicadores más altos de rentabilidad, patrimonio y activos. Y el nivel más alto de eficiencia. El Pacífico es un banco muy líquido, con más de US$ 1.000 millones de liquidez, el banco con el mayor ratio de solvencia de la banca. El único indicador en el que no somos los primeros es en morosidad porque aún tenemos parte de cartera morosa que viene de administraciones anteriores.

¿Cómo se logró esto, cuál fue la estrategia?

En 2021 inició mi segunda administración y el banco se sometió a una reestructuración bastante profunda que tiene varios ejes: saneamiento de la cartera crediticia, reducción de su tamaño operacional y programas de ahorro y reducción de costos. El resultado combinado de eso tres ejes nos da una eficiencia operacional que nos permite, con un tamaño de balance de US$ 7.000 millones hasta el 2024, darle la vuelta por completo a la cuenta de resultado. Es decir, con el mismo tamaño, pero con un gasto menor, más un saneamiento crediticio y cortadas políticas crediticias tóxicas de administraciones anteriores, el banco se reestructura y sale del infierno al que bajó en 2021 cuando solo tuvo US$ 5 millones de utilidad y utilizamos cerca de US$ 80 millones para empezar el calendario de provisiones acelerado. Ya en 2022, 2023 y 2024 el banco empieza a generar utilidades con la estructura de negocio que tiene.

¿Qué se hace con las utilidades?

Se van a capital, a fortalecer recursos propios o a más provisiones. No se ha repartido en estos últimos cuatro años un solo dólar.

¿Qué tan difícil fue alinear todo esto para alcanzar los resultados que señala?

La clave está en que me han dejado operar con total independencia y apegado a criterios técnicos, tanto el gobierno de Lasso como el de Noboa no han intervenido en la gestión y he podido operar este cambio atendiendo estrictamente lo que era necesario para el banco: cuántas personas deben salir, los gastos por cortar, qué oficinas se deben cerrar, qué cajeros reubicar y una serie de medidas.

¿Hubo mucha tijera?

Sí. El ajuste operacional representa hoy entre un 30 % y un 35 % de lo que tenía el banco en prepandemia. Solo en volumen de empelados bajamos de 3.700 a 2.500 aproximadamente. El ahorro en gastos es de más de US$ 200.000 diarios, frente a 2019. Mucha disciplina, criterios claros, siempre apegados a lo técnico, no hay política, no hay la obligación de prestar a nadie, no hay obligación de contratar proveedores, no hay obligación de rendirle cuentas más que al accionista desde el punto de vista técnico con balance y cuenta de resultados. El banco se maneja como una isla independiente dentro del sector público.

¿A cuánto ascienden las utilidades desde 2021 hasta 2024?

Son casi US$ 600 millones de utilidad neta. Como digo el banco paga impuesto a la renta y en mayo de 2024 pagó US$ 41 millones del impuesto extraordinario y ahora vamos a pagar casi US$ 60 millones.

¿Qué datos tiene sobre la cartera del banco?

2024 cerramos con una cartera de US$ 5.456 millones. Un poco más del 50 % corresponde a cartera de consumo y el resto se distribuye entre crédito comercial, pequeñas y medianas empresas, y crédito corporativo. No tenemos microcrédito, ni hacemos nada que se considere banca social o similar. Además, tenemos cerca de US$ 7.000 millones en depósitos y con un simple calculo tenemos cerca de US$ 1.500 millones de liquidez con lo que esperamos este año convertir en nuevos créditos y dar un salto importante. 2024 fue espléndido en captaciones, en depósitos nuevos crecimos US$ 1.355 millones.

¿Qué planes y metas tiene el banco este año?

Quisiéramos crecer mil millones más el tamaño del balance, con nuevos créditos en todos los segmentos que he comentado, quizás ya no tanto en tarjetas de crédito y consumo porque hemos llegado a un peso importante en el balance que creemos que no es bueno. El objetivo es crecer en consumo, pero sobre todo en pequeña, mediana y gran empresa. Hemos encontrado que no hay mucha demanda de crédito en la actualidad, por el momento electoral  se ha represado esa demanda. La banca en general está esperando que haya continuidad para que la demanda se desate, la banca tiene no menos de US$ 5.000 millones listos para invertir.

¿Esperar hasta abril?

Creo que si hay continuidad habrá un gran segundo semestre. Hasta que la liquidez se materialice en nuevos créditos hay un proceso de buscar, analizar, presentar, desembolsar... Un crédito para empresas puede tardar entre dos y tres meses, hay que esperar un poco.

¿Cómo mira a la banca ecuatoriana en general?

Hay diferentes estrategias. El más grande es el Pichincha con un 30 % del mercado, luego vienen tres bancos que somos bastante similares en tamaño y estrategias: Guayaquil, Produbanco y nosotros, con una cuota de entre 10 % y 11% según el momento y dos bancos corporativos como Internacional y Bolivariano. Luego está Diners especializado en tarjetas de crédito. Todos estamos buscando invertir la liquidez en nuevos créditos; contrario a la creencia habitual, un banco que esté muy líquido no es bueno porque esos recursos me cuestan dinero y si no los puedo colocar mi margen financiero es negativo. Los bancos estamos a la espera de encontrar nuevos clientes, expandir nuestras tarjetas de crédito y luego hay distintas estrategias, algunas más digitales o más presenciales, depende de cada uno.

¿Cómo está el banco en el mundo digital?

No estamos a la cabeza, hay que ser sinceros. Uno de los ejes de este año es invertir fuertemente en reposicionar al banco en sus canales digitales y vamos a invertir una considerable cantidad de dinero para lograrlo. Como parte de la reestructuración del 2021 se suspendieron muchos proyectos porque no tenían la rentabilidad esperada. Vamos a invertir siempre que el retorno sea positivo.

¿Cuánto se va a invertir en esta estrategia digital?

La respuesta estará en abril, ahora estamos en fase de diagnóstico, pero será una importante cantidad de millones, nos tomará dos o tres años, de manera ordenada y siempre que sea rentable. (I)