André Maxnuk, número uno de Mercer para Latinoamérica, empezó su carrera en la compañía hace más de 20 años, pero en un área completamente diferente: como egresado de la Universidad de Río de Janeiro y del Instituto Brasileño de Actuaria, entró como actuario, para hacer las evaluaciones de los planes de pensión privados en Brasil. Con un MBA de la Fundación Dom Cabral como complemento, fue forjándose como líder y hoy tiene a su cargo la operación para Latinoamérica y el Caribe, en un contexto de transformación en el ámbito organizacional, impulsada por la inteligencia artificial, pero también por otros fenómenos que, juntos, pueden convertirse una tormenta perfecta para las empresas a la hora de atraer y gestionar el talento.

¿Qué grandes tendencias estás viendo en el mundo del trabajo? 

Estamos frente a un cambio único en nuestras vidas: la inteligencia artificial. Si bien está presente desde hace varios años, con nuevos formatos, como el de ChatGPT, está cambiando de manera drástica la forma de trabajo, pero en Latinoamérica no nos dimos cuenta todavía. Hay estadísticas recientes que dicen que solo 1 de cada 3 personas de RR.HH. entiende cómo va a impactar IA. Seis meses después de que empezó ChatGPT tuvimos encuestas que mostraron, por ejemplo, en la parte de professional services, que grupos usando IA incrementaban su productividad 30% o 40%. Las organizaciones ya se están dando cuenta que necesitan ver cómo la IA va a cambiar de manera profunda sus modelos de negocio y HR necesita acompañar. 

¿Y América Latina en qué estadío está? 

No es que el resto del mundo esté super up to speed, pero en Latinoamérica nos falta avanzar un poco más ese tema. En nuestro estudio Global Risk Report, que hacemos anualmente con el World Economic Forum, les preguntamos a los ejecutivos cuáles son los riesgos que ven para el año que entra, además de qué hechos pueden cambiar al mundo de manera drástica, e IA es el segundo más votado. 

¿Cuál fue el primero? 

El clima. Lo que está pasando no había pasado nunca. Y tercero, la relación entre la sociedad y la política. Los tres aspectos están muy alineados a lo que sucede en América Latina. Otro riesgo que viene creciendo en la región (no es al mismo nivel, pero cada vez más) es el cibernético. De hecho ya sucedió en operaciones latinoamericanas que se robaron datos o tuvieron que frenar sus operaciones. Los gobiernos de izquierda o derecha en Latinoamérica no vienen porque sí, sino de todas las brechas sociales que existen. Pensar que los ejecutivos de grandes corporaciones no tenemos una influencia o estamos impactados por eso es dejar de ver cosas muy obvias, no hay un gobierno hoy que sea de centro. El clima también afecta muchísimo, por la agricultura. 

¿Qué tipo de liderazgo se necesita entonces en este contexto? 

Una de las principales preocupaciones de los CEO hoy es el tema de agilidad y resiliencia. Post pandemia, la nueva realidad no termina de definirse. El mundo es cada vez más cambiante y los procesos que tenemos desde reingeniería no existen más. Necesitamos organizaciones más resilientes y flexibles, que se adapten a un cambio con mayor velocidad y que puedan cambiar. El liderazgo que busca esta nueva configuración tiene que entregar el trimestre, pero también preparar la organización para el futuro y buscar cambios organizacionales que permitan esta nueva agilidad, creatividad e innovación. 

¿De qué manera?

Resiliencia es en el sentido de que las cosas vienen sin mapa, entonces hay que construir un camino de prosperidad para los stakeholders sin saber muy bien para dónde vamos. Entonces eso para mí es el carácter de resiliencia. Y otro tema, en el que Argentina está un poco más avanzada, es que el líder que no empodera la organización, que no la usa para identificar esos problemas y construir soluciones, va a tener más dificultad de vencer en estos nuevos mercados. Un líder resiliente, que empodere a la organización, que busque mayor agilidad. Una de las cosas en las que más estamos ayudando a nuestros clientes es en la organización estructural, para tornar la organización más ligera y ágil.

¿Cómo? 

Significa repensar todas las estructuras jerárquicas, cómo conectar equipos más afines. Quizás antes tenía un área de ventas, de finanzas, de recursos humanos, y hoy necesito un equipo multidisciplinario para solucionar problemas de clientes. Por eso las organizaciones tienen que ser más creativas e innovadoras. La tecnología también cambió los puestos, pero ahora con IA se acelera. La tecnología ya venía automatizando parte de lo que hacíamos y la IA viene a ocupar un espacio mayor. Por un lado puede ser preocupante desde el punto de vista de reducción de puestos de trabajo, pero por otro puede potencializar lo que un ser humano hace. Quiero seguir viendo puntos de vista más constructivos de IA que tienen que ver con mejorar el trabajo y potenciar al ser humano.

¿Cómo ves la evolución entre trabajo en la oficina, full remoto o hibridez? ¿Cómo es el desafío de generar cultura en este contexto? 

Nos estamos ajustando. El trabajo remoto ya existía antes. Con la pandemia descubrimos que no solo podemos ser remotos, sino productivos y seguir entregando el bottom line de resultados. Ahora, tal vez en algunos momentos fuimos radicalmente a otro lado y fuimos 100% virtuales. El principal aprendizaje fue que siempre nos guiamos por la importancia de la interacción humana. No voy a la oficina a pasar 8 horas en llamadas, pero sí a co-crear, construir razonamientos, culturas. Deberíamos seguir aprendiendo y la IA, otra vez, va a cambiar mucho también el para qué vengo a la oficina.

¿Cómo está hoy el tema del talento? 

Sigue siendo algo super importante y relevante. Se habla por ejemplo del talento que no sea full time, o contratado por proyecto o flexibilidad de horario. Eso venía pasando, pero la belleza de la tecnología lo potencia. Puedo usar recursos que antes necesitaba que estuviesen físicamente. Existía de antes, pero se acelera. El esquema híbrido permite mayor productividad y equilibrio vida-trabajo, además de acceder a competencias que pueden estar en cualquier parte del mundo.

¿Y tendencias como la semana laboral de 4 días podrían aplicarse en América Latina? 

Va a ser más difícil controlar esas cosas, pero algunos países que saben ser más o menos competitivos en función de la legislación local laboral van a traer mayor complejidad para manejar la fuerza laboral. Estamos hablando de que los ejecutivos quieren organizaciones más ágiles y dinámicas, menos jerárquicas, más horizontales, creativas, innovadoras; la tecnología viene cambiando un poco los puestos de trabajo y permitiendo que pueda tener a las personas sentadas en cualquier lugar. Y si a esto le sumamos el tema de legislación… En México por ejemplo, se prohibió contratar freelancers; Brasil tiene una de las legislaciones de trabajo más rígidas que existen… Va a ser un mundo cada vez más complejo, pero esta disrupción va a impactar las legislaciones de una manera general. Las más duras y complejas pueden afectar la competitividad de un país.

¿Qué es lo que piden las personas que trabajan hoy en las organizaciones? 

Tenemos tribus cada vez más heterogéneas dentro de las organizaciones, pero sin duda flexibilidad y trabajo híbrido son algunos de los principales temas. La gente ya no quiere ir a la oficina de lunes a viernes. De hecho, nuestros estudios dicen que el 80% de los colaboradores no quiere regresar. Lo otro es que más del 50% de la fuerza laboral está agotada, con problemas. El tema del bienestar se intensifica y lleva a que buscan un mayor equilibrio. Va a haber mayor disposición para los más jóvenes a desafiar las carreras en las compañías, porque quieren un mejor equilibrio. Las generaciones más jóvenes también tienen dificultad a la hora de recibir órdenes, quieren contribuir y ser parte de la decisión.

¿Cuál es hoy el principal desafío para las personas? 

La adaptabilidad. Gran parte de los ejecutivos (más del 70%) dice que tienen preocupación con los cambios de la forma de trabajo y que las personas se ajusten a esos cambios.

¿Y cómo se crea cultura así? 

Un gran desafío es cómo las organizaciones crean un hilo conductor. Si la organización no crea esta mística de conexión, esta propuesta de valor, va a ser aún más difícil. Más allá del líder que inspira, se necesita un líder que genere esas conexiones, esta mística, crear ambientes seguros para temas de diversidad e inclusión. Es un desafío hoy bastante interesante. Siempre dijimos que el talento es algo importante, pero con estas transformaciones, la gestión de talento es cada vez más compleja. Podemos tener todos el mismo sistema, pero lo que cambia es la cultura: cómo tener una cultura digital, cómo tener una nueva forma de desarrollar experiencias internas y con clientes, cómo usar la IA a nuestro favor.