Las empresas familiares representan aproximadamente dos tercios del sector empresarial mundial y contribuyen cerca de la mitad del Producto Interno Bruto (PBI) en muchos países.
En América Latina, más del 80% de las empresas son familiares, y estas contribuyen aproximadamente al 60% del PBI agregado. En Argentina, las empresas familiares también juegan un papel trascendental, siendo responsables de una parte muy relevante del empleo y la producción nacional.
Qué son las empresas familiares
Una empresa familiar se define como aquella en la que la propiedad y la gestión están en manos de uno o más miembros de la misma familia, con la intención de que la empresa continúe en sus manos a lo largo de las generaciones. Este tipo de empresas se caracteriza por una fuerte influencia de los valores y la cultura de sus fundadores en la gestión y las decisiones estratégicas.
Comúnmente, las definiciones describen la empresa familiar como una asociación con fines de lucro en la cual sus gerentes y propietarios comparten un lazo familiar, los cuales serán quienes decidan la distribución de los recursos de la empresa y los de la propia familia, en un proceso en donde la vinculación entre ambas unidades es muy estrecha.
Renato Tagiuri, profesor emérito de Ciencias Sociales en Administración de Empresas de Harvard Business School (HBS) y reconocido experto en relaciones interpersonales y aspectos humanos de la gestión, además de pionero en el campo de las empresas familiares, considera que una empresa es familiar "cuando dos o más miembros de la familia extendida influencian la dirección de la empresa a través del ejercicio de lazos de parentesco, roles gerenciales o derechos de propiedad".
Las empresas familiares se forman a partir del deseo de los propietarios de perpetuar en el tiempo la obra del fundador (por lo general pariente cercano o antecesor) o junto con el deseo de sus fundadores de traspasarla a sus herederos.
En una empresa familiar coexisten familia, empresa y propiedad. Cada ámbito presenta sus propios intereses y factores que, a su vez, interactúan entre sí. Por lo que bienes y males inciden recíprocamente, mientras que capacidades, esfuerzos y virtudes se potencializan, así como también los defectos.
Las tensiones entre todos estos actores tienen de trasfondo que, según coinciden distintos estudios, los valores y patrones de conducta de la familia se apoyan en consideraciones de tipo emocional, donde en general se alienta la protección y desarrollo de la familia, mientras que los valores y conductas empresariales ponen de relieve el rendimiento y los resultados sobre las bases del cumplimiento de las tareas con éxito.
En el enfoque empresario, el interés es el beneficio económico, que sirve para satisfacer las necesidades básicas de las personas que viven de la empresa y a su vez debe alcanzar para mantener y hacer crecer la empresa. Los principios empresariales, por otra parte, establecen que hay que seleccionar sólo las personas más competentes y aptas para la función. Dejar de lado estas normas y emplear a individuos de acuerdo con su condición familiar representa, de acuerdo al abc de la gobernanza corporativa, una seria amenaza para la efectividad de la firma y, en última instancia, para su supervivencia.
Motivos para la profesionalización
La profesionalización de una empresa familiar se vuelve necesaria por diversas razones. En primer lugar, el crecimiento de la empresa puede superar la capacidad de gestión de sus miembros fundadores, requiriendo habilidades y conocimientos especializados que no siempre están presentes dentro de la familia. Además, la sucesión generacional puede generar conflictos y tensiones que afectan la continuidad del negocio. La profesionalización ayuda a establecer estructuras y procesos claros que facilitan la transición y aseguran la sostenibilidad a largo plazo.
Otro motivo es la necesidad de adaptarse a un entorno empresarial cada vez más competitivo y regulado. Las empresas familiares deben ser capaces de innovar y responder rápidamente a los cambios del mercado, algo que puede ser difícil sin una gestión profesionalizada.
". . . Tenemos dos opciones; no hay decisiones buenas o malas, ninguna es mejor que otra. Pero cualquier decisión tomada es definitiva. No hay vuelta atrás. Podemos seguir siendo un negocio familiar, como en la época de mi abuelo y mi padre, o convertirnos en una empresa profesional con una estrategia firme y clara en el mercado de capitales". Estas fueron las palabras que, al dirigirse a sus familiares tras la muerte de su padre, usó David Feffer, presidente del consejo de administración de Suzano y presidente de Suzano Holding, una de las empresas brasileñas con mayor presencia en los mercados globales.
La preocupación de Feffer sobre el futuro de su compañía no es un caso aislado en América Latina. Datos del Club Argentino de Negocios de Familia (CANF) indican que solo el 35% de las empresas familiares sobrevive a la primera generación, un 10% a la segunda, y apenas un 2% a la tercera.
Sin embargo, según el Manual de Gobierno de Empresas Familiares de la Corporación Financiera Internacional (FCI) las empresas familiares siguen siendo el principal tipo de organización empresarial. Un estudio reciente en Brasil reveló que el 51,5% de las 200 empresas más grandes que cotizan en bolsa están controladas por familias. De acuerdo al mismo trabajo, los inversores otorgan una prima de valoración del 3% a las empresas donde los familiares ejercen un control significativo pero no absoluto. Por el contrario, las empresas donde los accionistas mayoritarios son la familia reciben una valoración entre un 5% y un 20% menor.
Un estudio del profesor Panikkos Poutziouris del Instituto Chipriota de Gestión mostró que las empresas familiares superaron a sus rivales en un 40% entre 1999 y 2005. A su vez, un estudio de Credit Suisse también demostró que las empresas familiares tienden a lograr rendimientos superiores y mayor rentabilidad a largo plazo en comparación con las empresas con una participación accionaria fragmentada.
El Manual de la FCI recurre a distintos casos de éxito en ayuda de estas tesis. Tomamos dos: los Moretti, una familia vinícola de segunda generación en Italia, es uno. A través de la discusión de valores y objetivos compartidos, y la implementación de mecanismos de cohesión, lograron reducir la rotación de empleados en un 25% y aumentar su cuota de mercado. Victorinox, conocida por sus navajas suizas es, por su parte, otro caso de éxito. La familia Elsener, propietaria de la empresa, se mantuvo fiel a sus valores, incluso durante crisis como la del 11 de septiembre de 2001, evitando despidos y manteniendo el bienestar de sus empleados.
Una encuesta realizada a asesores de la Family Firm Institute refuerza esta mirada: el trabajo reveló que el 55% considera que desarrollar un propósito común y valores compartidos es el mecanismo de gobernanza más importante. Además, el 51% considera que entender la dinámica familiar actual es una competencia esencial para los propietarios.
Esta vigencia no refuta la necesidad de la profesionalización sino que la refuerza.
Qué hacer
La profesionalización de una empresa familiar implica, como mínimo, una gestión estratégica de planificación, dirección, control y dotación de personal. Esto no solo se trata de implementar métodos de trabajo eficientes, sino también de asegurar que la fuerza laboral esté debidamente motivada. La clave aquí es reducir la improvisación al mínimo y generar rutinas de trabajo ágiles y profesionales. Esto se logra mediante la protocolización de métodos en áreas críticas como la planificación financiera, la toma de decisiones, la administración y la planificación productiva. Además, es fundamental preparar reuniones efectivas y fomentar una comunicación clara y constante dentro de la empresa.
Un aspecto esencial de la profesionalización es la capacidad de los dueños y sus familias para comunicarse y compartir sus opiniones sobre los problemas más importantes que enfrentan. Si los hijos y otros miembros de la familia tienen un espacio donde puedan expresar abiertamente sus puntos de vista, será más fácil desarrollar un enfoque coherente respecto a la empresa. La intervención de un profesional externo puede ser clave en este proceso, ya que aporta una perspectiva objetiva y ayuda a moderar las discusiones estratégicas.
Es importante destacar que la profesionalización no convierte a la empresa en una burocracia. Al contrario, lo que se busca es organizar la firma de manera que la intuición y la fluidez de la acción, que contribuyeron al éxito inicial, se canalicen e intensifiquen mediante una metodología de organización.
La función fundamental del dueño debe ser establecer una visión clara, una dirección y una organización competente y comprometida. Esto requiere delegar responsabilidades materiales y cotidianas en otros, permitiendo al propietario concentrarse en el liderazgo y la visión empresarial.
Pero no todos los empresarios reconocen instintivamente el límite después del cual los métodos que han empleado desde la primera etapa del desarrollo se vuelven contraproducentes y necesitan profesionalizar la empresa, integrando todas sus partes en una unidad coherente y manejable. La mayoría reconoce la necesidad de transición sólo como una vaga idea de que algo anda mal y una sensación de que se requiere un enfoque diferente, pero no sabe cuál.
Obstáculos para la profesionalización
La cultura empresarial de las pymes familiares puede presentar, junto a otros valores muy positivos, algunos comportamientos y actitudes que suelen obstaculizar la profesionalización, a saber:
Dificultades para delegar responsabilidad: Muchos propietarios tienen problemas para confiar en otros y delegar tareas importantes, lo que puede llevar a una sobrecarga de trabajo y a una gestión ineficiente.
Las posiciones de autoridad están probablemente reservadas para los miembros de la familia: Esto puede limitar la incorporación de talento externo que podría aportar nuevas ideas y enfoques.
Temor a perder el control por parte de la familia: La familia puede temer que al profesionalizar la empresa y delegar responsabilidades, perderán el control sobre la dirección y las decisiones clave.
Ausencia de una profesión alternativa posible para el propietario: En muchos casos, los propietarios no tienen otra profesión o fuente de ingresos, lo que aumenta su resistencia a delegar o retirarse.
Lealtad familiar hacia los empleados: La lealtad hacia los empleados familiares puede dificultar la toma de decisiones objetivas y necesarias para el crecimiento y la profesionalización de la empresa.
Cómo profesionalizar una pyme familiar
John A. Davis, profesor de Harvard Business School y una de las mayores autoridades en el campo de las empresas familiares, señala que, contra mucha evidencia existente, estas compañías aún son percibidas como organizaciones anticuadas, poco progresistas y con un menor grado de profesionalismo.
No obstante, en una entrevista con Harvard Business Review América Latina, Davis desafía esta percepción y asegura que las empresas familiares pueden ser algunas de las más innovadoras y profesionales del mundo, siempre y cuando las familias a cargo tomen las decisiones adecuadas. Además, afirma que existen características comunes a todas las empresas familiares, lo que permite que las familias puedan contribuir de manera significativa al éxito del negocio si comprenden y aplican ciertos principios fundamentales. Entre esos principios, Davis destaca la importancia de contar con buenos consejeros externos, abordar el tema de la sucesión de manera sistemática y adoptar una perspectiva adecuada en relación con la propiedad.
Davis plantea la pregunta de si la propiedad de una empresa familiar debe ganarse al igual que los cargos gerenciales, argumentando que no es un derecho de nacimiento. Instala la idea de que los líderes de este tipo de empresas deben ser conscientes de que tienen un tiempo limitado para tomar las decisiones correctas, lo que implica ser realistas a la hora de evaluar a sus sucesores, a sus altos ejecutivos y a otros propietarios.
Asimismo, subraya que las familias tienden a ser muy sensibles a cuestiones relacionadas con el estatus, el poder y el respeto, lo que frecuentemente las lleva a resistirse a cualquier cambio que afecte esos factores, además de volverse adversas al riesgo. Sin embargo, aunque ciertos aspectos emocionales en las empresas familiares pueden añadir complejidad, algunos valores familiares, como la visión a largo plazo, el orgullo y un enfoque más humano hacia las personas, pueden tener un impacto positivo en la gestión del negocio.
"No conozco casos de familias, en América Latina, que se hayan vuelto más unidas por el dinero, pero sí conozco muchos casos de familias que destruyeron empresas por dinero. La lección a aprender es que la unión de los accionistas — sean familiares, accionistas institucionales o inversores ajenos a los grupos mayoritarios — proviene del valor de la empresa", sostuvo, citado también en el Manual de la CFI, Roque Benavides, presidente y director Ejecutivo de Compañía de Minas Buenaventura, la empresa de cotización oficial más grande de Perú en la extracción de metales preciosos.
Cuando hablamos de "profesionalizar" la empresa familiar entendemos que la misma, según nos explica John A. Davis, "...es considerada profesional cuando muestra altos niveles de desempeño y ética. Esos niveles se alcanzan generando culturas que pongan énfasis en el desempeño, al tiempo que adhieren a valores fundamentales de la compañía, aprenden en forma constante, y se esfuerzan por lograr la igualdad en reconocimiento y recompensas...".
El camino a transitar no es fácil, requiere que el fundador tenga esa iniciativa y además se logre que "empresa" y "familia", que se superponen ineludiblemente, se mantengan cada una dentro de su competencia, y que el grupo empresarial familiar logre profesionalizar la dirección y el gobierno de la empresa.
*El autor de la columna es Juan Ignacio Serrot, Gerente General de Metrar Group.