Desde hace mucho sabemos que la tecnología y los cambios sociales impactan en la forma en la que vivimos y trabajamos. En esa línea evolutiva, era de esperar que las empresas y sus modelos de gestión también reformularan las maneras y prioridades.

En los últimos años, empezaron a tomar mayor protagonismo las organizaciones TEAL, de estructura plana, donde el foco se centra en conectar el propósito entre las personas y la organización, entendiendo la importancia de la trascendencia personal, laboral y profesional.

Por supuesto que cuando uno habla de empresas horizontales lo que más aparecen son dudas y cuestionamientos: “¿Cómo es eso de que no existen jerarquías tradicionales?; ¿cómo es la división del trabajo y de los roles?; ¿y cómo trasciende la comunicación, un activo estratégico organizacional, en estas estructuras?”

Empecemos por lo fundacional: en este tipo de modelos las personas tienen distintas responsabilidades que buscan ser compatibles entre sí, por supuesto, pero que fomentan además el trabajo colaborativo. Y esto sucede tanto dentro del círculo -lo que en organizaciones verticales se conoce como departamentos-, como en relación con los otros círculos. 

El resultado es muy positivo dado que se resuelven un montón de tensiones relacionadas a los límites y responsabilidades que aparecen en empresas más tradicionales. Más allá del core de la empresa, la comunicación en las organizaciones horizontales tiene una fluidez difícil de encontrar en modelos más verticales. Esto se puede observar en el caso de la Comunicación Interna. 

Históricamente se teoriza sobre si esta es una responsabilidad de las áreas de Comunicación, Relaciones Públicas, Branding o si, por su cercanía con las personas, debiera ser afrontada por las áreas de People Experience o Desarrollo Humano. En modelos donde el organigrama es lo que define las formas, se produce el famoso compartimento estanco; la decisión de que esta responsabilidad pertenezca a un departamento específico sesga las verdaderas capacidades del rol y le resta posibilidades en lo que sería su verdadero alcance. Entonces, las funciones las termina tomando un perfil de comunicación alejado de las necesidades y propósitos de las personas, o uno de desarrollo humano sin tantos skills inherentes a la comunicación y a las relaciones interpersonales.

En las organizaciones horizontales, como es el caso del grupo argentino Ingenia por ejemplo, la colaboración entre las áreas es imprescindible. No sólo porque los círculos trabajan como un equipo que se acompaña e itera, sino también porque una misma persona puede habitar roles en dos círculos diferentes. Algo que potencia la posibilidad de tener una mirada completa y abarcativa y, en el caso de la comunicación, la convierte también en un activo estratégico que busca potenciar el vínculo con las personas y los procesos de valor de la organización en función de su core de negocio.

Otro aspecto que siempre sobresale de estos modelos tiene que ver con la no existencia de jefes tradicionales y el empoderamiento de las personas. A diferencia de organizaciones con estructuras verticales, las holacráticas fomentan la autogestión: que las personas tomen protagonismo en función de responsabilidades propias y sumen valor a su círculo y a la organización en sí. 

Por supuesto que cada uno de estos círculos cuenta con un líder, conocido como Circle Lead, que es quien acompaña a todos los integrantes, pero no es un “jefe que manda y ordena”, sino un integrante más del equipo. Sí, cuando es necesario asume responsabilidades de liderazgo, siempre desde una perspectiva más colaborativa y menos imperativa, pero confía en el criterio de sus compañeros y de que podrán asumir y resolver desafíos por sí mismos, sin la necesidad de intermediar constantemente. La gran demostración de esto es que el rol del Circle Lead no está solo enfocado en la gestión, sino que esta es una responsabilidad más entre todas las que tiene.

Volviendo a las áreas de Comunicación y Marketing, el Líder del Círculo acompaña a su equipo, pero asume variedad de tareas ajenas a ese rol. Puede ser el responsable del marketing digital o mismo quien está a cargo de la comunicación interna, compartiendo, por ejemplo, la responsabilidad con otro círculo. Esto potencia su capacidad de poseer una mirada mucho más terrenal de lo que sucede en el área y en la empresa, y predicar con el ejemplo porque se acerca más al equipo del que es parte, y así es capaz de combinar una visión estratégica con una más operativa.

Este tipo de perspectivas ayudan a que las organizaciones puedan romper con viejos paradigmas que no van en línea con la evolución social y tecnológica actual. En una realidad donde la inmediatez parece ser todo y se nos pide mayores reflejos, las empresas también tienen que ser ágiles, flexibles y receptivas. No solo con foco en lo que sucede afuera, sino también priorizando y analizando cómo las personas se empoderan dentro de la organización. Porque, en definitiva, una empresa abierta, transparente, en la que cada cual encuentre su propósito y asuma desafíos, tiene muchísima más posibilidad de ser sensible a los cambios que el entorno vaya generando.

*La columna fue escrita por Gabriel Alario, Head of Branding de Ingenia