En una entrevista reciente para McKinsey, Neeti Bhalla Johnson, la presidenta de Global Risk Solutions en Liberty, dio algunas definiciones muy interesantes sobre el liderazgo empresario que hoy se necesita:

Si uno está de acuerdo con nuestra creencia fundamental de que el futuro es intrínsecamente más volátil e incierto, entonces se acabaron los días en los que el liderazgo significaba tener todas las respuestas y tomar todas las decisiones. Como líderes, tenemos que prepararnos a nosotros mismos, a nuestro personal y a nuestras organizaciones para esperar lo inesperado, para mirar a la vuelta de la esquina, para aceptar y responder al cambio estudiando a fondo el pasado, el presente y el futuro a través de muchas lentes diferentes para tomar decisiones informadas más rápidamente. Preparar a los equipos para que estén más conectados, sean más expertos en tecnología, adaptables, ágiles y decisivos ante un futuro impredecible marcará la diferencia entre las culturas organizativas de éxito.

El diagnóstico de Bhalla Johnson tiene un asidero importante: el cambio tecnológico es cada vez más rápido y profundo. Las revoluciones industriales, que antes llevaban siglos, ahora se producen en cada generación. De este modo, es muy probable que todas las sociedades deban acostumbrarse a la volatilidad. 

En este contexto, cobran importancia las características de lo que Ronald Heifetz y su equipo han llamado el “liderazgo adaptativo”. Este tipo de liderazgo es especialmente necesario en situaciones que requieren el ajuste de una organización a una situación nueva. Habitualmente, esto conlleva una situación contradictoria: las personas que demandan decisiones importantes para reducir la ansiedad al mismo tiempo tienden a resistirse a los cambios. Y esta dificultad en el manejo de la gente se suma a la incertidumbre general del contexto.

Según Heifetz, el liderazgo adaptativo no se paraliza ante estas situaciones, sino que aprovecha la incertidumbre del presente para darle un cierre al pasado mediante el cambio de reglas del juego y la redefinición de la organización y las tareas. Para hacer esto, las habilidades que se requiere cultivar son las siguientes:

Empatía: para hacer los cambios se requiere el apoyo de al menos una parte de las personas que conforman la organización, por lo cual es importante comprender las aspiraciones de las personas e indicar un futuro que las entusiasme. 

Distinción: diferenciar lo esencial de lo accesorio es fundamental para saber en qué hacer foco en momentos de gran ansiedad. 

Experimentación: la incertidumbre impide pensar planes largos y ambiciosos, por lo cual la alternativa más viable es dar paso a una experimentación consciente, que pueda aprender de la prueba y el error.

Distanciamiento: aunque parezca contradictorio con la empatía, el distanciamiento implica darse espacios para una evaluación analítica de las situaciones, que permita una comprensión racional y no emocional de las circunstancias. El conflicto es natural en los procesos de cambio, por lo cual no hay que personalizarlo, sino poner el foco en sus raíces y sus posibilidades de resolución.

El análisis de Heifetz está respaldado por otras investigaciones sobre liderazgo en tiempos turbulentos. Savanevičienė, Čiutienė, y Rūtelionė han indicado que en los momentos de incertidumbre las organizaciones buscan a líderes que puedan pensar analíticamente al mismo tiempo que resuelven problemas de manera creativa. Asimismo, deben tener competencias altas en el manejo de personas para impulsar la cooperación: capacidad de trabajar en equipo, de comunicar eficientemente, de motivar y de construir redes y conexiones entre las personas.

Los latinoamericanos estamos acostumbrados a la volatilidad. Demasiado acostumbrados, quizás, ya que a muchos nos gustaría construir contextos más estables. Sin embargo, mirado desde otra óptica, es posible que nuestro contexto nos haya nutrido de capacidades de adaptación superiores a las de otras culturas. A la luz del diagnóstico de Bhalla Johnson con el que empezamos esta columna, es posible que el mercado laboral valore cada vez más nuestros aprendizajes. 

*La columna fue escrita por Daniel Iriarte, director asociado de Glue Executive Search