El avance de la tecnología, percibida para muchos como algo frío y distante, ha llevado a que muchos me consulten si esto va a implicar una deshumanización de la gestión en el mundo organizacional.  

En muchos casos, el temor tiene que ver con las relaciones humanas, sobre si se volverán frías y despersonalizadas también. Lo cierto es que lo que está ocurriendo en las organizaciones que mejor se están adaptando a esta nueva realidad, es exactamente lo contrario: a medida que la tecnología avanza, el mundo se torna más complejo, es decir más interdependiente, lo que requiere nuevas formas de organización que sean más horizontales, más emprendedoras, construidas en base a la confianza y consecuentemente más ágiles e inteligentes.

Esto conlleva a replantear los tipos de liderazgo que también se ven envueltos en una crisis en cuanto a los modelos mentales que sostuvieron su efectividad tiempo atrás.

La imposición y la verticalidad, basadas en el cargo que la persona puede ocupar en la dominancia o el carisma, han dejado de ser funcionales a las nuevas formas de organización y estructuras más líquidas, desde hace tiempo. En la actualidad se busca que un líder tenga la capacidad de integrar perspectivas diferentes, de administrar conflictos, de empatizar, de conectar, inspirar, que pueda generar entornos de colaboración y de disfrute.

En esta línea, vemos una tendencia muy claramente definida: a medida que las tecnologías van avanzando y van ofreciendo oportunidades, también las organizaciones se van volviendo, o requieren volverse, más humanas, más empáticas, más colaborativas, más interdependientes, con mayores niveles de construcción de confianza.

De alguna manera, las organizaciones necesitan volverse más cálidas, un mejor lugar para trabajar y desarrollarse, donde los resultados de negocio y el bienestar van de la mano en un círculo virtuoso.

Estos cambios paradigmáticos no son nuevos. La pandemia, dentro de sus múltiples efectos colaterales, ha acelerado el proceso de digitalización y de transformación cultural, pero son procesos que ya llevan en sus orígenes muchos años. Las empresas que previamente a la pandemia habían comenzado a deconstruir y reconfigurar organizaciones destruyendo viejos modelos mentales en la organización, han sido los que mejor se han podido adaptar a la situación presente, y han visto en la crisis una oportunidad de evolucionar aún más rápidamente hacia organizaciones más ágiles, menos jerárquicas, más líquidas, con mayores niveles de confianza interpersonal y con un fuerte énfasis en la construcción de relaciones de cercanía y colaboración. 

Pero el camino hacia la construcción de organizaciones más ágiles, no es un camino automático, ni fácil. Se requiere coraje, compromiso y disciplina por parte de los líderes y de cada uno de los empleados de una organización. 

Este tipo de cambios hay que pensarlos desde dos niveles: uno de superestructura, que son los artefactos culturales, ceremonias, rituales, la comunicación, la capacitación, los valores y el propósito. Y el otro de infraestructura, las autopistas que habilitan a que el comportamiento de las personas se oriente en la dirección correcta. 

En este punto hablo de los sistemas de gestión del desempeño, los procesos de toma de decisiones, la arquitectura organizacional, la base sobre la que se promueve a las personas, los planes de carrera, todos aquellos aspectos que van facilitando y generando el contexto para que los aspectos que están en la superestructura encuentren un canal fácil, un camino allanado, para que estas actitudes y capacidades puedan surgir y florecer.

De alguna manera, la pandemia ha obligado a incursionar en estos senderos para poder tener organizaciones competitivas, que se puedan adaptar al entorno. 

El gran desafío se va a plantear una vez que de alguna manera la pandemia se termine, y las organizaciones puedan elegir entre continuar en este camino de transformación cultural o volver a los viejos modelos tradicionales de gestión.

Recién ahí vamos a ver si realmente hemos podido aprender algo de la crisis. 

*El autor es Sergio Meller, PhD en Psicología, CEO Advisor y Consultor disruptivo. Director de Meller Transformación Organizacional