El Ecuador es un caso de estudio para las escuelas de negocios, los empresarios y los inversionistas. Este pequeño país sudamericano ha desarrollado sus empresas en medio de un sinnúmero de avatares que le han dado características particulares a quienes intentan prosperar en esta nación multicultural. La naturaleza, la política, la economía y la salud se han encargado de golpear periódicamente al pequeño territorio de la mitad del mundo. Desde que Humboldt exploró colonias españolas en América en 1802, describió a los ecuatorianos como “seres raros y únicos: duermen tranquilos en medio de crujientes volcanes, viven pobres en medio de incomparables riquezas y se alegran con música triste”. Quizás este es el ADN del ecuatoriano.

En un mundo volátil, la resiliencia es un requisito cada vez más importante para los resultados de las empresas. La resiliencia está relacionada con las características de la personalidad y se refiere a un proceso de desarrollo dinámico ante las adversidades. La resiliencia organizacional es una mezcla compleja de comportamientos, perspectivas, procesos e interacciones que pueden desarrollarse, medirse y gestionarse. La resiliencia empresarial permite a las organizaciones adaptarse rápidamente a las perturbaciones, manteniendo al mismo tiempo operaciones sostenibles y protegiendo a las personas, los activos y el valor de la marca. En definitiva, la resiliencia empresarial es la capacidad de absorber el impacto y recuperarse sin perder de vista los objetivos. Una organización resiliente siempre encontrará la manera de arriesgarse, adaptarse, crecer y aprovechar las situaciones turbulentas.

En este ambiente VUCA se hace necesario profundizar sobre lo que implica la resiliencia organizacional. La Federación de Asociaciones Europeas de Gestión de Riesgos (FERMA, por sus siglas en inglés) condujo un estudio que reveló importantes conclusiones. La gestión de riesgos en una organización ya no es suficiente, porque los riesgos se han multiplicado exponencialmente y resulta imposible mitigarlos de la manera tradicional. Entonces, se debe desarrollar una flexibilidad y capacidad de adaptación de clase mundial. También resaltó que los puntos más débiles de una empresa en situaciones de adversidad son las operaciones y la cadena de abastecimientos. 

El reto para las negocios post-pandemia está en transformar su manejo de crisis en una estrategia de resiliencia. Para enfrentar los retos operacionales las empresas pueden incorporar soluciones digitales y analítica de datos para entender patrones de pedidos inusuales, realizar mantenimiento predictivo de su maquinaria, cambiar los tamaños y formatos de empaque, predecir el comportamiento del transporte de carga, proyectar su inventario, entre otros. Los desafíos tecnológicos están en la seguridad de la información y la protección de datos. Los ciberataques se han multiplicado, así como los riesgos a la infraestructura tecnológica y de comunicaciones. Los retos humanos y culturales no son menos importantes. El formato de trabajo ha variado; los modelos remoto o híbrido han llegado para quedarse. Los colaboradores ya no miran a su oficina como el “segundo hogar”. Hoy el espacio de trabajo es virtual y colaborativo, lo cual trae cambios en la mentalidad y productividad de los empleados. 

Las empresas de la nueva era tienen que estar dispuestas a operar a pesar de todas las adversidades, y pensar que la turbulencia es la nueva normalidad. La resiliencia financiera implica equilibrar objetivos económicos de largo y corto plazo. Cuidar la liquidez es el factor fundamental para resistir. Sin embargo, las empresas resilientes son capaces de lograr márgenes superiores aumentando los ingresos más que controlando los costos. Esto solo se logra con modelos de negocio que pueden adaptarse a cambios significativos en la demanda de los clientes, tecnológicos y normativos. Las organizaciones resilientes mantienen una sólida capacidad de producción que puede adaptarse para permanecer estable ante una interrupción operativa, sin sacrificar la calidad. También fortalecen tanto sus cadenas de suministro como sus mecanismos de entrega para mantener la capacidad operativa y el suministro de bienes y servicios a los clientes, incluso bajo tensiones de todo tipo, desde fallos de proveedores o distribuidores hasta catástrofes naturales y acontecimientos sociales. Las empresas resilientes invierten en una infraestructura sólida, segura y flexible para gestionar las ciberamenazas y evitar las averías tecnológicas. Si algo va mal en sus sistemas, mantienen una sólida capacidad de continuidad del negocio y de recuperación de desastres, evitando interrupciones del servicio para los clientes y adaptando los procesos internos. Las organizaciones resilientes son muy humanas; se preocupan por el estado emocional de su gente, las inspiran para seguir adelante. Está claro que el grado de recuperación de la empresa está dado por la resiliencia personal de sus colaboradores. Estas empresas mantienen planes de sucesión en toda la estructura. Buscan talentos jóvenes con templanza que se nutren de los experimentados. Los lugares de trabajo estratégicamente ubicados, construidos con un propósito e integrados en las estrategias, culturas y modelos operativos de las empresas, son más importantes que nunca. Las instituciones resilientes alinean los valores con las acciones y las palabras, rinden cuentas de sus acciones, de su promesa de marca y de su postura en cuestiones ambientales y sociales. La resiliencia requiere flexibilidad y apertura a la hora de escuchar y comunicarse con las partes interesadas, anticiparse a las expectativas de la sociedad y responder de forma genuina a las críticas sobre el comportamiento de la empresa. 

La inestabilidad política, la crisis económica, la presión social, los desastres naturales y la inseguridad jurídica requieren agilidad y resiliencia organizacional como respuesta. Pasos muy concretos para iniciar el camino hacia la resiliencia tienen que darse en forma escalable. Empezar por medir la resiliencia e informarla internamente. Elegir un tipo concreto de riesgo o perturbación para iniciar, y luego sondear a fondo el impacto previsto y los efectos secundarios y terciarios a largo plazo. Poner menos énfasis en las extrapolaciones basadas en la planificación y presupuestación, y más atención en la sensibilidad de los sistemas productivos. Definir una cartera específica de inversiones en resiliencia. Consolidar equipos de primera línea con capacidades de respuesta inmediata. Crear un sistema de alerta temprana que supervise realmente los riesgos internos y externos. (O)