Ya han pasado más de 20 años, y sin embargo lo tengo guardado en mi memoria como si fuera el día de hoy. Después de haber pasado por un sinfín de entrevistas para ingresar en un alto cargo directivo en una reconocida empresa multinacional, me comentan que debía viajar a la casa matriz para cerrar el ciclo con una serie de reuniones con los máximos ejecutivos globales. Mientras la adrenalina hacía su propio trabajo, en la última entrevista de todas, quien tenía que tomar la decisión final me pregunta: “¿Qué procesos de gestión del talento conocés en profundidad?”. Al explayarme y comentar mis experiencias, en el preciso momento en el que empiezo a profundizar en los procesos de desvinculaciones masivas, me detiene con firmeza: “Que te quede claro, nosotros somos diferentes, en esta compañía ese tipo de cosas no han sucedido ni sucederán jamás”. Mi respuesta inmediata fue: “Qué bueno, más allá de que uno tiene la responsabilidad de realizarlo con absoluto profesionalismo y humanidad, la verdad es que es de las intervenciones más dolorosas y que preferiría no tener que volver a realizarla”. Finalmente, fui el elegido para la posición.
A los 60 días exactos de haber ingresado, me convoca el CEO regional a una reunión “ultraconfidencial”. Éramos solo nosotros dos y sus palabras calaron muy hondo en mí: “Quiero que me escuches muy bien, es la primera vez que tenemos que atravesar una situación de estas características en mis casi tres décadas que trabajo acá. Se ha definido un programa estratégico de reorganización global, que implica achicar las estructuras en todas las operaciones del mundo y reducir nuestra dotación en un 30%. A partir de este momento y por el próximo año, tu única responsabilidad será liderar este plan de reestructuración. Ninguno de los que estamos en el equipo de conducción tenemos conocimiento ni experiencia, así que lo vas a liderar vos”.
En ese momento comprendí que este tipo de decisiones muchas veces se toman a tantos kilómetros de distancia -física y emocional- que difícilmente quienes lo definen comprenden el impacto real que tienen; posiblemente lo hacen por buenas razones, pero con muy pocas emociones.
Y si en estos días hay un hecho que llama la atención, es la cantidad de procesos de reestructuración que se anuncian desde las empresas tecnológicas. Las cifras son de cientos o miles, desde las más reconocidas hasta startups emergentes, desde IBM a Tik Tok, de Google a Spotify, compañías con oferta pública y empresas privadas. El argumento que esgrimen es muy similar: incrementaron sus dotaciones desmedidamente durante la pandemia y ahora deben ajustarse a la nueva realidad.
En un contexto en el que la guerra del talento ya ha definido un ganador, el talento, estas empresas que se disputaban hasta hace pocos meses -y, paradójicamente, lo siguen haciendo ahora- a las personas más preparadas y que hacen inversiones astronómicas en su atracción y fidelización, repentinamente tienen que reducirse e invitar a retirarse -no por razones de desempeño- a cantidades enormes de colaboradores.
Hace poco tiempo lo viví en primera persona. Asistí a una sesión en la que simultáneamente se convocaba a todos los integrantes de una de estas reconocidas empresas a una sesión de “celebración por los extraordinarios resultados logrados”. Paradójicamente - el mismo día- en las primeras planas de los principales medios especializados del mundo aparecía la noticia de que varios de ellos serían parte de una reducción de la plantilla… la confusión era tal que algunos se preguntaban si los estaban reuniendo para premiarlos o para anticiparles que pronto pasarían a ser parte de aquellos que están en proceso de “transición laboral”.
El impacto
Es muy difícil construir una cultura diferencial, lleva años; pero rápidamente se puede destruir con ciertos mensajes. Y este tipo de decisiones, sin dudas, son determinantes.
Desde ya, no solo se genera impacto negativo en “los pocos que se van”- que no son ni pocos ni solo ellos, sino cada uno de los grupos familiares, sus colegas, amigos, conocidos, etc.- lo es también en cada uno de los muchísimos “sobrevivientes”, quienes vieron pasar por el costado este proceso, pero no dejan de pensar cuándo les podría llegar a tocar a cada uno de ellos. El síndrome postraumático que sufre cada uno de los implicados dura mucho tiempo y, muchas veces, luego de muchos años sigue atravesándolos.
He discutido en múltiples foros el error conceptual de estas decisiones. Si lo que se quiere es bajar costos, no hay razón alguna en pensar en cantidad de personas o porcentaje de la nómina. Acaso, ¿la responsabilidad por la baja en los resultados es de los colaboradores que se van? ¿No sería más valioso tratar de entender si ese recorte -de ser indispensable y razón de supervivencia- podría ser menos doloroso si se hiciera sobre unas pocas personas con salarios significativos que equivalen al de muchísimos empleados de menores ingresos?
Hay otros caminos
Dentro de este contexto, hay algunos casos que señalan que hay otras opciones:
Apple
En la “compañía de la manzana” su director ejecutivo, Tim Cook, tomó la decisión de disminuir su compensación anual para este 2023 en un 40% y, hasta este momento, no han desvinculado a otros colaboradores.
Zoom
Es un caso bien particular, luego del crecimiento explosivo y exponencial que tuvo durante la pandemia, en este 2023 su CEO reduciría su salario y, además, recortaría su bono en un 98%. Aunque, de todos modos, también se vería afectada su dotación…
Victorinox
La reconocida compañía suiza, que se distingue por sus navajas y cuchillas, es una empresa familiar con casi 140 años de historia, en la que el 90% de las ganancias generadas son consideradas como reservas aplicables a, por ejemplo, momentos de crisis para evitar tener que hacer reducciones de personal. La prueba de fuego la pasaron en el año 2001 y 2002, cuando -después del atentado a las Torres Gemelas- sus ventas disminuyeron de manera drástica y repentina. En ese momento, honrando el compromiso asumido, no desvincularon ni a una sola persona. Es un genuino ejemplo de coherente responsabilidad social y consistente sostenibilidad.
Mirando en perspectiva
Habitualmente se publicita en los planes de negocio: “El capital humano es lo más importante”. Sin embargo, una vez aprendí que las empresas, a pesar de estar constituidas por personas, muchas veces no tienen ni memoria ni emociones. Desde ya, son las propias personas las que tienen esa memoria y esas emociones y quienes generan el impacto en otros seres humanos.
Podemos afirmar que es en situaciones límite, cuando se puede demostrar quién es quién. Esos son LOS momentos de la verdad.
Sería deseable que los que toman este tipo de decisiones comprendan el trabajo y el esfuerzo que lleva impulsar el compromiso, el sentido de pertenencia y una cultura organizacional sólida. Y cómo en pocos días se puede dinamitar.
Las mejores estrategias sin las personas apropiadas son solo una expresión de deseos.
Si queremos auténticamente desarrollar empresas más humanas, sostenibles y con propósito es hora de actuar en consecuencia. Cuando se desvincula a una sola persona por este tipo de razones, hay que considerar todo lo que se pierde y, fundamentalmente, todo lo que pierde cada persona. El costo humano es muy superior a cualquier otro, siempre. Y para achicar los presupuestos hay caminos mucho más creativos y humanos, que generan un valor muy superior a corto, mediano y largo plazo. Desvincular para achicar suele ser el camino más riesgoso y el menos recomendable.
* Alejandro Melamed es Doctor en Ciencias Económicas, speaker internacional y consultor disruptivo. Autor de ocho libros, entre ellos El futuro del trabajo ya llegó (2022), Tiempos para valientes (2020), Diseña tu cambio (2019) y El futuro del trabajo y el trabajo del futuro (2017).