En la actualidad, nos encontramos inmersos en una época donde la transculturalidad ha alcanzado su máxima expresión en el ámbito corporativo. 

La globalización, las fusiones y adquisiciones y la revolución tecnológica en curso, acentuada en pandemia con la explosión del trabajo remoto, deslocalizado geográficamente y transfronterizo, no redunda, como podría pensarse, en una homogeneización de los estilos de liderazgo allende los países, sino que impuso la emergencia de ciertos atributos necesarios, transversales a nacionalidades y sectores, para liderar. 

Es claro que fuerzas sociales, económicas y regulatorias competitivas impulsaron la demanda de un liderazgo más emprendedor, innovador y orientado a la colaboración. Pero no presenciamos una homogeneización, sino el surgimiento de un nuevo perfil requerido para liderar en un mundo interconectado, que en las empresas globales y multinacionales se encuentra en pleno replanteo, para incorporar de manera más nítida el liderazgo frente a lo incierto, la humanización de las organizaciones y la digitalización.

Aunque podemos observar puntos en común en esas nuevas definiciones de los perfiles de liderazgo corporativo, no estamos asistiendo a la pérdida de las diferencias concretas de la multiculturalidad nacional, empresaria y generacional. Por ejemplo, el conflicto intercultural que surge cuando dos compañías se fusionan o cuando un ejecutivo extranjero asume el liderazgo de un grupo que lo preexiste continúa, más allá de que hemos aprendido mucho en los últimos años.

Acompaño desde hace años procesos de integración cultural y liderazgo multicultural, y los desafíos adaptativos siguen siendo grandes, sobre todo en procesos de adquisiciones y fusiones en múltiples sectores.

Por ejemplo, en una de las compañías de agronegocios que acompaño desde la integración con otro gran jugador de la industria, las diferencias en las culturas de liderazgo y el esfuerzo de adaptación consecuente fueron grandes. Conjugar una cultura europea colaborativa con otra norteamericana competitiva, desde un modelo de liderazgo centrado en la calidad y otro enfocado en la dominancia de mercado no fue un proceso simple. En esta empresa fueron varios los factores que colaboraron en que la integración hoy sea una realidad; uno de ellos fue no apresurarse a decir “ya somos una misma empresa” y trabajar en la fusión de las diferencias durante varios años y de manera consciente.

Las diferencias culturales de diferente nivel de análisis corren por dimensiones como la consideración del tiempo, la aceptación de la autoridad, el valor de lo dicho o de lo hecho, el peso de las relaciones, entre otros factores que son más duros que el platino al momento de comprender por qué y en qué varían los diferentes grupos de líderes que podemos apreciar en una empresa u otra.

 ¿Por qué hay que hablar de todo esto?

Esto es, si se quiere, un esbozo de primera respuesta a la pregunta fundamental: ¿por qué es importante hablar de cómo cambian los estilos de liderazgo corporativos según el país?

En principio, el desafío que enfrentan las empresas hoy no reside principalmente en aspectos tecnológicos, operativos, estructurales o estratégicos; sino, más bien en el peso que las culturas siguen teniendo al momento de pensar en transformaciones tendientes a lograr un rendimiento superior o más sostenible del negocio.

Por esa razón, hablar de la diversidad de los estilos de liderazgo conforme nos movemos de un país o región a otro no solo es beneficioso, es imperativo. Es un llamado a entender las raíces de las culturas, a reconocer su influencia en la toma de decisiones y en la forma en que nos relacionamos en el entorno laboral. Porque, más allá de los aspectos más intensos y novedosos de la agenda inclusiva, como género, autopercepciones o capacidades diferentes, hay un punto que a veces se soslaya y que, al menos, debe correr en paralelo: mientras incorporamos voces y perfiles diversas a nuestra empresa, es esencial también escoger las nociones adecuadas para trabajar en forma más saludable entre los que ya estábamos en la compañía. 

Ahora más que nunca liderar se trata también de ver en qué medida se desarrolla la versatilidad cultural en un contexto de multiculturalidad y de un alto intercambio entre culturas diversas.

Empresas abiertas, cultura nacional y cultura corporativa: ¿Qué ocurre en América Latina?

En la actualidad, la influencia de la sociedad en la configuración de las empresas es innegable. Los cambios sociales y generacionales se convirtieron en factores clave que modelan el tejido corporativo, y la cultura nacional, con sus matices distintivos, prevalece sobre la cultura corporativa. Y lo que ocurre a nivel social en el mundo cambió radicalmente… y va a seguir cambiando.

En el tejido empresarial de América Latina, los estilos de liderazgo actúan como un reflejo vivo de las complejidades culturales que caracterizan a la región. Desde la vibrante afirmatividad argentina hasta la sinuosidad relacional brasileña, cada país aporta su propio matiz a la trama del liderazgo corporativo latinoamericano. 

El liderazgo argentino actual se forja, no sólo en la diversidad cultural histórica derivada de las grandes inmigraciones sino también, más cercano en el presente, en el crisol de la profesionalización y la apertura económica de la década del 90, donde el país experimentó una transformación significativa, dando paso a un liderazgo caracterizado por su profesionalismo, capacidad de trabajo y una gran habilidad para encontrar salidas creativas frente a las restricciones, y a la permanente espera de la próxima crisis. Es un liderazgo con baja distancia de poder, autónomo y relativamente colaborativo. Lo paradojal es que a pesar de la necesaria orientación al corto plazo, es el que tiene una mayor orientación relativa al largo plazo, comparado con otros países de la región.

Brasil, por otro lado, ofrece una perspectiva más relacionista y colectivista. El liderazgo brasileño se expresa en procesos de consenso y gestación colectiva de decisiones, con una expresividad emocional mayor y un marcado peso en lo relacional, que enmascaran culturas que pueden ser tanto participativas como verticalistas.

En Costa Rica, Panamá, México y Puerto Rico, la fuerte influencia norteamericana imprime una orientación a resultados. Aunque cuidadosos de las relaciones, la verticalidad y cierta frialdad caracterizan estas culturas empresariales, con una alta aceptación de la distancia de poder (con excepción de Costa Rica). En los mercados laborales más pequeños, la aversión al riesgo es palpable, ya que un error visible puede impactar negativamente en la carrera profesional.

En los países andinos como Perú y Colombia, el liderazgo se caracteriza por un profundo respeto a la jerarquía, pero con un peso significativo en el contexto de la comunicación y las señales analógicas. Cómo se dice algo, el lenguaje corporal y el entorno de la comunicación son elementos críticos. Colombia destaca por su contexto abierto y colaborativo, mientras que Perú tiende a ser más reservado, en ambos casos con cuidado de lo formal.

Uruguay presenta un estilo más tradicional pero abierto, con un equilibrio entre asimetría y respeto. La cultura uruguaya es más respetuosa de la autoridad y de la ley, destacando tanto la importancia de la tarea como la de la relación.

Otros determinantes

El tejido social de un país juega un papel crucial en la definición de los estilos de liderazgo. La transformación de la sociedad inevitablemente impacta en las empresas, dando forma a su cultura. La aceptación de normas sociales y expectativas culturales influye directamente en la dinámica interna de las compañías. En este sentido, la guerra por el talento, agravada por la escasez en la región, lleva a la necesidad de atraer perfiles con expectativas culturales diferentes, impulsando como consecuencia un cambio de fondo.

Así, la riqueza cultural de Latinoamérica se manifiesta de manera única en los estilos de liderazgo empresarial de cada país. Son diferencias arraigadas en la conformación del ecosistema empresarial y en la historia socioeconómica, que moldean la manera en que las empresas son lideradas y cómo los equipos responden a estas dinámicas.

En muchos países de Centroamérica, así como en ciertos países andinos como Perú, Panamá, Honduras y Ecuador, el tejido empresarial sigue marcado por la presencia predominante de empresas familiares. Este perfil socioeconómico más tradicional ha creado estructuras corporativas arraigadas en prácticas más conservadoras. En Bolivia y Paraguay, naciones que experimentaron un crecimiento significativo, el desarrollo de empresas familiares contribuyó a una pirámide asimétrica en su desarrollo socioeconómico, generando una predisposición al cambio más baja en comparación con estructuras más modernas.

Argentina, vista como una especie de "Perla Negra" en la región por su amplia clase media, presenta, en este punto, un estilo de liderazgo adaptativo específico. La clase media argentina, autoorganizada y menos propensa a aceptar asimetrías de poder, imprime un carácter democrático a la cultura corporativa local. A diferencia de otros países con estructuras socioeconómicas más asimétricas, los líderes argentinos destacan por su adaptabilidad, a veces llevada a extremos insalubres por la presión del contexto.

El liderazgo argentino presenta un atributo que, como toda cultura, tiene su lado oscuro. Una menor aceptación de la legalidad, que puede traducirse en una toma más audaz de riesgos, también puede dar lugar a prácticas que desafían las normas o, directamente, a la corrupción. Aunque múltiples estudios señalan que no es un rasgo distintivo de los argentinos sino, más bien, de mercados que combinan marañas de regulaciones con informalidad. 

El estilo cultural argentino, caracterizado por su estilo conativo e indicativo, se traduce en un liderazgo decidido y claro. La cultura corporativa argentina, directa pero equilibrada entre la ejecución y la relación, impulsa a los líderes a tomar decisiones con convicción y a establecer relaciones transparentes.

Una experiencia personal podría ser ilustrativa de este aspecto diferencial del liderazgo argentino, en sus matices y en los desafíos que presenta. 

Hace algunos años, durante un período extenso de trabajo con consultores de otros países de la región, tuve la oportunidad de sumergirme en la diversidad de estilos de liderazgo y comunicación que caracterizan a América Latina. Inmersos en una certificación de una semana, durante los primeros cinco días el grupo estaba compuesto por colegas de países andinos y México. En ese período nuestra interacción estuvo marcada por una afirmatividad más indirecta en el hablar, un tono mesurado y una frecuencia más pausada. El giro inesperado llegó cuando se unieron al grupo mis compatriotas del equipo argentino. En ese momento, experimenté una transformación auditiva notable, es decir me dolieron los oídos. El volumen, el tono, y la afirmatividad directa de su habla fueron como un choque cultural auditivo para mí, luego de días inmerso en otra atmósfera discursiva.

Esta experiencia me llevó a una revelación. Comprendí cómo los colegas de otros países percibían el lenguaje argentino. La expresión directiva y conativa, tan característica de nuestra forma de comunicarnos, resonaba fuertemente en el espacio. Entendí por qué, para algunos, nuestra manera de comunicarnos podía resultar abrumadora.

Esta anécdota, aunque pequeña, es paradigmática. Revela cómo las diferencias en el estilo lingüístico pueden ser más que simplemente palabras; son vibraciones que afectan la interacción y la percepción mutua. La riqueza cultural de Latinoamérica se manifiesta también en las particularidades de cómo nos expresamos.

Aprendí que, en la colaboración regional, la comprensión de estas sutilezas lingüísticas es esencial. No se trata sólo de adaptarse a diferentes estilos, sino de sintonizar la frecuencia de la comunicación para construir puentes en lugar de levantar barreras sonoras.

En el ejercicio del liderazgo, la capacidad de adaptación a diversas culturas no solo promueve la armonía interna, sino que también impulsa la innovación y la creatividad. Es un viaje hacia la construcción de equipos más resilientes y preparados para enfrentar los desafíos de un mundo empresarial cada vez más globalizado.

*El autor de la columna es Mariano Barusso, experto en transformación estratégica, cultura organizacional y expansión del liderazgo. Creador del Método CEO® y del concepto de Liderazgo Cúbico®. Fundador y CEO de Asertys