Antes de pasar al plato principal me gustaría ofrecer una entrada para abrir el apetito. Pensar en la cultura organizacional y la cuarta revolución industrial puede tomar dos vías. La más fácil es repetir lugares comunes: la tecnología va a cambiar nuestra forma de producir, tenemos que adaptarnos al cambio, lo fundamental es el talento humano. No es que no sean verdad, pero son temas a los que ya los damos por sentado. Además, el problema de navegar por esa ruta es que deja intactas muchas de las concepciones de un paradigma empresarial que se diluye poco a poco en la modernidad. 

¿Cuál es ese paradigma? El de la empresa tradicional. Una institución que evolucionó en un contexto distinto al que tenemos hoy. Pensemos en el ambiente previo a la primera revolución industrial en el siglo XVIII. El ascenso de las ideas y virtudes de la clase burguesa configuró un nuevo orden político: la consolidación del Estado liberal como dice Deirdre McCloskey, el término burgués describe a citadinos educados, ni aristócratas, ni proletarios; sin la carga peyorativa con la que se suele usar hoy. De esa manera se dieron las condiciones institucionales y sociales para que el proceso de mercado se desarrolle. Las primeras industrias, como las conocemos hoy, nacieron en aquella época.

Allí nació el modelo de empresa tradicional al que hago referencia. La tecnología de aquellos años necesitaba hacer énfasis en la fuerza física de los trabajadores para que sean más productivos. Las ideas de Taylor y Ford representan mejor lo que significa ese paradigma. Estos influyentes pensadores proponían aumentar la productividad hora/hombre a través de una forma de poder basada en la supervisión de los obreros. Lo hacían coordinando tiempos y movimientos. Ese es el origen del management de control unilateral, puesto que ese tipo de trabajo necesita vigilancia permanente. Pero, no todo queda solo en eso, pues, además, toda forma de poder implica subjetividad. 

Para Foucault las sociedades disciplinarias operan bajo la lógica de la normalización, es decir, de la regulación de las conductas de los sujetos. La necesidad de homogeneizar requiere de una serie de estrategias que implica instituciones, producción de saberes, procedimientos que, efectivamente, configuran dispositivos disciplinarios. Por lo tanto, el poder normaliza las conductas a través de la influencia y la coacción. Dejamos de lado todas las reflexiones que esto puede producir a nivel social para concentrarnos en la empresa?. En el paradigma de empresa tradicional predomina la figura del jefe-capataz idóneo para normalizar las conductas físicas para adecuarlas a las necesidades productivas. 

Con el avance de las sociedades y también de las formas de organización política, aparece lo que Klaus Schwab, fundador del Foro Económico Mundial, ha bautizado como la cuarta revolución industrial. Una impresionante convergencia entre tecnologías digitales, físicas y biológicas que trae nuevos sistemas de trabajo y un nuevo enfoque para la productividad. Si antes el aparato motor de los trabajadores era primordial para la producción, ahora también es su capacidad intelectual. Sin embargo, mantenemos muchos de los dispositivos de poder que utilizamos para gestionar la empresa tradicional. 

Es decir, en la práctica intentamos controlar al trabajador intelectual como lo hacíamos con el trabajador manual. Quiero aclarar algo antes de avanzar. El trabajador manual no desapareció aunque la tecnología poco a poco asuma ese trabajo, sino que el trabajador intelectual se convirtió en el objetivo de desarrollo. Basta observar los grandes procesos de reestructuración productiva global. Van a encontrar que el trabajo manual se desplazó a países menos desarrollados en donde se pagan salarios más bajos, mientras el trabajador intelectual se posiciona con mejores salarios en países más desarrollados.    

Aclarado este punto, podemos concluir que, a pesar de los visibles efectos de la modernización empresarial y de los intentos para generar organizaciones más flexibles, aún mantenemos un fuerte anclaje taylorista. En mis clases suelo usar un ejemplo bastante clarificador de esta condición. Una de las herramientas modernas para el desarrollo del talento humano desarrollo de la capacidad intelectual? es la gestión por competencias. 

¿En qué medida estamos utilizando esa herramienta para estandarizar conductas? Por supuesto, no estoy intentando generalizar, pero en muchos casos se utiliza con ese fin. De hecho, alguna vez conocí una empresa que tenía un diccionario de 70 competencias con una descripción de 4 niveles cada una. ¡Una jaula normativa impracticable! 

Entonces, cuando hablamos de que la tecnología va a cambiar nuestra forma de producir o que tenemos que adaptarnos al cambio y que lo más relevante es el talento humano, ¿lo hacemos desde el paradigma de la empresa tradicional? Porque quizá debamos hacerlo desde un nuevo paradigma, el de la empresa del conocimiento. Como describe Peter Senge en La Quinta Disciplina: “Una organización inteligente que aprende del mercado y lo hace más rápido que la competencia”. Bien, pasemos al plato principal. 

¿Qué es cultura? 

En resumen, tenemos dos paradigmas que conviven, la empresa tradicional y la que emerge poco a poco, la empresa del conocimiento. ¿Qué tipo de cultura producen ambos paradigmas? Primero tratemos de definir el término cultura. Empiezo por aclarar qué no es. Cultura no es lo que hacen los que producen arte, cualquier ser humano en las infinitas actividades personales o laborales son agentes de cultura. Tampoco es algo que le pertenece a una persona, un grupo de personas o una nación. Si bien nace de las acciones individuales, no es propiedad de los individuos. La cultura es una propiedad de la acción social. 

Por lo tanto, la cultura organizacional es una propiedad de la acción social de la empresa. Se puede esquematizar a través de un conjunto de reglas, hábitos, creencias que dan forma a las conductas de las personas. Se transmite por la interacción. Cuando un colaborador ingresa en una nueva organización, aprende por medio del lenguaje sus funciones y responsabilidades. Al mismo tiempo incorpora elementos de la cultura organizacional.  

La empresa como institución produce cultura dentro de un sistema más complejo, la cultura nacional. Las referencias que recibe del entorno marcan mucho de lo que hará al interno. La cultura organizacional de una empresa radicada en China será distinta a una que está en México o en cualquier país de América Latina. También dependerá de factores como sector económico, condiciones del mercado, regulaciones estatales, incluso el contexto político. Un monopolio legal tendrá una cultura distinta a una empresa que opera en un mercado abierto y con menos regulaciones.

Luego, adquiere características particulares que reciben una enorme influencia de los líderes o fundadores. Sobre todo, de sus conductas. Un líder muy directivo influirá en la cultura con dispositivos de control. Cuando hice un trabajo para una empresa muy grande del sector público me encontré con que estaban implementando un costoso ERP para mejorar el control y supervisión de los colaboradores. No es que esté mal, pero un ERP también sirve para ofrecer mejor calidad de información para la toma de decisiones, claro siempre que el objetivo sea generar un ambiente más creativo. que la herramienta tecnológica se limita a condiciones de la cultura organizacional.

Por lo tanto, cuando hablamos de la cuarta revolución industrial no debería hacerse referencia solo a cambios tecnológicos, sino, sobre todo, culturales. Las necesidades de la empresa del conocimiento son distintas a la tradicional. Se requiere de una cultura que incentive un trabajo más flexible, con equipos que puedan actuar con autonomía potenciando las capacidades, lo cual, lleva esencialmente a la necesidad de fortalecer la responsabilidad individual, eso es lo que llamamos cultura ágil. Tal como he argumentado a lo largo del artículo, hace falta trabajar en los fundamentos y cambiar desde el nuevo paradigma, no basta con quedarse en las soluciones superficiales.