De acuerdo a distintas encuestas uno de los temas que más preocupan a los quiteños es la falta de empleo de calidad y el desempeño económico de la ciudad. Las políticas en esta materia son eficientes siempre y cuando sean estructurales y sus resultados se evidencian en el mediano y largo plazo, por lo que los “modelos exitosos” económicos tienen como denominador común el ser técnicos y el contar con una hoja de ruta disciplinada con objetivos claros y medibles que trascienden la coyuntura. Más allá de la autoridad de turno y la ideología política que lidere la administración municipal, debe existir un acuerdo social mínimo que proyecte a la ciudad para futuras generaciones. Después de todo, ¿qué candidato o partido político se puede oponer a generar empleo y a tener una ciudad con mejores índices de competitividad, con una estructura económica y productiva sólida y próspera?  

En ese sentido en el 2018 entre los sectores público, privado, académico y la sociedad civil de la ciudad se elaboró la Agenda de Competitividad de Quito, la cual plasmó una visión y estrategia multisectorial con el compromiso de trabajo conjunto por el desarrollo económico capitalino. Su objetivo era el de fortalecer la competitividad y productividad para afrontar los retos de un mundo globalizado y cumplir con los Objetivos de Desarrollo Sostenible relacionados con ciudades. Con esta iniciativa se evidenció la importancia del trabajo compartido en la construcción de políticas públicas, ya que la participación mejora la transparencia, calidad y efectividad de las mismas, consolidándose así su legitimidad. Este esfuerzo técnico y apolítico fue diseñado para trascender administraciones municipales y contó con el apoyo de la dirección del programa “100 Ciudades Resilientes” de la Fundación Rockefeller y el acompañamiento de la consultora Ernst & Young.  

Para su construcción, se analizaron 10 rankings internacionales y se incluyó un análisis comparativo de Quito con otras ciudades de la región basado en el índice Cities in Motion de la Universidad de Navarra (IESE Business School). A partir de este estudio se seleccionaron a Santiago, Medellín y Monterrey, por su tamaño de mercado y sus similitudes con Quito en materia productiva, su composición sectorial, ubicación, entre otras características de sostenibilidad económica urbana. Se identificaron las ventajas comparativas de la capital y se propuso el desarrollar clústers de nueve sectores productivos, seleccionados mediante una metodología internacionalmente probada que considera factores como el crecimiento continuo, la generación de empleo de calidad, el encadenamiento productivo, su capacidad de internacionalización y su atractivo para generar inversiones. Se detallaron planes de acción para cada sector en el corto, mediano y largo plazo. 

La Agenda de Competitividad fue participativa y debidamente socializada. Se realizaron talleres con asociaciones y representantes empresariales de 20 sectores productivos, y se ejecutaron mesas de trabajo y entrevistas individuales con más de cien actores relevantes de los sectores priorizados. Esta herramienta plantea de manera práctica la mejora del clima de negocios de Quito, el máximo aprovechamiento de sus ventajas competitivas, el fortalecimiento de sus MIPYMES y la generación de una infraestructura sostenible. Finalmente buscó promover productos financieros adecuados a las actividades de los sectores productivos, fortaleciendo su talento humano y su capacidad de innovar para adaptarse y evolucionar ante las demandas del mercado nacional e internacional. 

Cabe resaltar que la Agenda no fue proyecto un improvisado. Fue uno de los resultados del Consejo Consultivo de Competitividad de Quito que lo integraban de manera permanente cámaras de la producción, universidades, organizaciones de la sociedad civil y autoridades municipales.  Este Consejo sesionó mensualmente durante dos años y medio, y era un espacio de diálogo y trabajo permanente entre todos los actores. Paralelamente y también como una iniciativa de este Consejo se creó la Corporación QuitoInvest, la primera agencia de atracción y promoción de inversiones de la ciudad, con un directorio de mayoría privada y que contaba con estatutos, financiamiento, un nutrido portafolio de proyectos para APPs, material técnico-promocional y la aprobación del Concejo Metropolitano. 

Todas estas y otras iniciativas y proyectos se archivaron y enterraron con el anterior alcalde. El actual tampoco los retomó. Más allá de que puedan ser mejoradas y necesariamente actualizadas (sobre todo después de la pandemia), son una base sólida y excelentes insumos para una estrategia económico-productiva integral de la ciudad. A pesar de que hubo una transición transparente y detallada, ni un solo concejal o autoridad municipal les dio continuidad, y lo que es aún más triste, los sectores privado y académico, entusiastas y colaboradores en su construcción, tampoco supieron defenderlos, reflejo de una sociedad que vive de la coyuntura y que se consume en sus actividades cotidianas, ubicando en un muy segundo plano la visión estratégica y los cambios estructurales necesarios para construir un futuro mejor.  

En cada cambio de administración existe la amenaza y la mala práctica del “borrón y cuenta nueva”. Si cada cuatro años vamos a refundar la ciudad, la sentencia de estancamiento urbano está dictada. Se vienen elecciones seccionales: candidatas y candidatos, si dentro de sus planes está trabajar por una ciudad competitiva, recuerden que no tienen que arrancar de cero.  (O)